采购业务的永恒主题是：提高质量、降低成本、提高效率、保证供应。
质量和成本是选择供应商的两项重要指标：通称“比质比价”。但是在成本考虑方面，仅仅比价还是不够的，还有一些其他重要的因素，比如总成本TCO。
（总体拥有成本，销售人员在报价的时候，如果报价过高，可以通过总体拥有成本来说明这个价格是合理的，反过来采购时除了价格以外，也可以根据TCO来全局衡量成本，什么意思呢？就是如果价格高的话，那么肯定有其他方面是可以减少成本的，最终TCO是近似或持平的：主要是通过比较，没有比较就没有伤害啊）
那么，选择供应商有哪些标准呢？
供应商标准
信誉
指的是供应商所处的行业地位，管理水平等。选用信誉和履约率高的供应商。可以免去采购人员频繁催货等无效作业，一是对采购企业需求有所保证，二是对采购方业务人员工作有所保证。
（对方负责人也是要向大佬交差的啊，也不是玩的是吧，能满足对方的利益并有能力让对方意识到这一点，这就是信。合作伙伴怎么来的？就是站在信的立场上考虑双方的利益。这里顺便再扯下威信，什么是威信？
信上面说过了，就是考虑到并能够满足对方的利益，有能力让对方意识到这点，威呢？一个道理，就是能拿走对方的利益并有能力让对方意识到这一点。
所以你看，威信是建立考虑对方利益的基础上的，既不是脸色也不是威严，更不是搞些有的没的，所以很多时候，从利益的角度出发，既不是给，也不是不给，而是有能力给，或者有能力不给，那怎么让对方意识到呢？很微妙啊。所以很多人在这方面都是一个学校出来的：这个理论就是西点军校搞出来的么，该校还有一个流行比较广泛的理论：如果你对决策有意见，先执行，执行完成了再说你的意见）
策略要讲，方法要有，但归根结底，还是要落实到实处的。（提高产品和服务的市场占有率和竞争力才是根本。除了上述的威和信外，还要保持一定的气度：自古能成就大业的，基本都有这样的气度，能为我所用的，当然最好，不能为我所用的，那也随你去）
这里的信誉主要集中在两个方面：一是有没有在考虑对方的利益的前期下合作。二是有没有足够的能力保证对方利益，光考虑到还不行。
（就实际的经历而言，大部分时间是作为乙方为甲方提供产品或服务，当然是软件方面的，这里面有个策略问题：要知道业务系统是很繁重的，大部分时间PM被甲方的负责人或专员追着跑，这有两个原因：
a. 很多时候当企业的资质不足时，有时候是通过无限度让步需求来签单的，这一点我深有体会，由我之前签成的几单都是这么谈成的，不仅价格一降再降，而且甚至还要先做demo，做出效果来，对方才肯签，谈成了之后才发现需求过分了，所以实施人员顿时就炸毛了，苦不堪言。所以后期我们干脆就把没有预算或者打算白瞟的全部PASS掉了。一是找不到有实力的甲方，而是销售能力太过薄弱，我一个10多年的码农去客串销售，还谈成了几单，就是谈的质量不怎么样，不扯了。所以说，专业的事情还是让专业的人来做，我们就搞搞系统好了么。
b. 如果是负荷大于能力的需求，系统本身会有很大的工作量，此时就需要PM八面玲珑了，对方追着你要阶段性交付，就不能只盯着项目本身，对方业务人员也是考虑的范畴：他也需要交差的啊。
我是没有被追着要交付过，当出现一些系统问题时，而且无法远程调试，只能本地模拟，然后发布一个版本，发给对方接洽人员在外面用U盘拷贝好然后带进去到操控室电脑上上传，简单说就是盲改，所以结果是一个下午，对方负责人员跑了四五次，那些工厂占地都比较大，跑一次也有一量公里，他跑了一下午，还很开心。为毛？他们大佬也看到他正在做事，问题正在处理中，心里就有底了，最后他说：他们也不是很急，明天搞吧，最后问题莫名其妙的解决了。所以说不要等着甲方来催，要主动些去沟通去协同，你不做样子也要把对方样子做起来，问题总会有的，但是要让对方参与到处理问题的过程中，而不是干等着等到炸毛，很多供需双方的矛盾有一部分都是沟通和策略的问题：参与处理问题>等待处理问题>迟迟等不到结果。
（反过来看，作为供应商，就需要表现出考虑需方的利益并有能力让需方意识到这一点，需方才能放心和你合作，威就不用了，客户不吃这套）
技术
考察供应商的可持续发展能力，关注供应商的产品研发能力，制造工艺，现有及可能扩充的能力，以及技术发展战略。
（那么反过来看，作为供应商就需要及时的把这些信息展现给需求方、客户或潜在客户-你关注什么，就给你看到什么，这也不失为一种策略，所以说，这里不仅仅说的是采购，反过来也是营销是吧，同一件事情供需双方的两个角度来看而已）
质量
考察供应商全面质量管理(TQM)的执行情况，不仅仅是表面上是否通过质量体系认证，而是真正的保质保量。要注意供应商的退货记录和客户反馈。
（你现在知道很多平台为啥玩命的刷好评了吧，都是给人看的啊，这就是明面上的客户服务水准啊，那么作为供应商就一定把好质量关，同时在客户服务水准方面尽可能的提高，消除不良影响，能不打官司尽量不打官司，不管赢了还是输了，都不光彩，有时候作为供应的一方，也是要刷刷好评的啊，市场评价也是重要的一部分）
成本
通过观察分析，研究供应商在控制成本上种种措施，同时分析批量折扣，运输条件，不断优化。
（那么作为供应商，是否可以有意无意的显示一点控制成本的方式和策略呢？在保证质量和期量需求的前提下控制成本也是管理能力的一种体现）
服务
有些产品或物料的使用需要供应商提高安装部署服务，而且还可能需要相关的培训。关注服务商的服务网点和售前、售中、售后的相关的服务情况。
（反过来，作为供应商及时的向需方或潜在客户展示服务水平和服务态度，也是不错的方法）
位置
供应商所处的地理位置，直接影响订货批量、运输方式和运输成本，在条件相同的情况，尽量本地化。
（反过来，作为供应商要及时的向需方或潜在客户说明地理位置的能为其带来哪些便利和利益，或者哪些好处。）
以上六个方面是需求方（采购方）评估供应商的标准，同时也是供应商提供信息或营销方式的标准：
供应方：
1. 需方关注什么信息，就提供什么信息（当然是提供优势信息）
2. 对于目标客户或是潜在客户，也要及时的将这些信息宣传出去
3. 对于一些不良信息，尽可能的消除，如果无法消除，那么至少控制在一定的范围里。
采购方：
1.根据这些标准去做资源调查，筛选评估供应商。
2.除了产品质量和交货率，其他方面因素也需要综合考量。
3.行业测评和市场反馈也是评估的内容之一。
4.除了产品，服务水平和态度也是考量的内容。
