一、成本管理的基本方法?目标成本管理
为什么要进行目标成本管理
目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用
◆在于心中有数；“算了再做” 而不是“做了再算”
◆为开发决策提供依据
◆提前锁定投资
◆合理确定销售价格
◆加强成本的计划性
◆预测投资效益
二、目标成本管理内容目标的确定与控制两方面
◆编制目标成本
◆分阶段对目标成本进行检查、修正
◆实际成本与目标成本进行比较，对目标成本进行后评估
龙湖项目制成本管理组织形式
龙湖项目部主要职能
◆产品研发定位
◆施工组织和管控
◆成本测算和控制
◆营销策划和销售
◆客户管理品质保证
项目部的成本职能
实行项目管理制后公司和部门职能
◆公司
土地竞拍、资金保障
◆部门
掌握制度、流程、方法、工具的制定和更新；
整理资源、知识沉淀；
集公司资源协助支持项目工作，检查监督项目工作
培训项目需要的合格的经理和专员
三、目标成本管理原则
◆以项目为管理对象，项目的完全直接成本测算分解
◆不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标
四、目标成本测算的基准
◆经讨论确定的方案或设计图（规划指标表）
◆整理建筑标准、产品配置
◆市场价格及其走势的准确把握
◆相应项目工程造价历史成本数据
◆参照本企业在建项目成本、参照历史成本、参照市场同类产品成本控制
五、目标成本测算的方法
正向测算：
◆测算依据 （规划指标、产品标准、市场情况、历史成本数据）
◆测算方式 （估算、概算、预算）
团队工作
反向倒逼：
◆确定销售价格水平；
◆确定利润要求；
◆反推计算成本
六、目标成本管理的阶段
▼6.1土地投资论证阶段成本测算
土地阶段成本测算方法：
★成本经验值估算法
★参考成本经验数据，用表格组合来完成土地投资论证阶段成本测算
▼6.2项目启动阶段成本测算
拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目市场定位、产品定位，明确项目经济技术指标、配置标准、建造标准、交房标准、主要设备的档次或品牌、施工安排、工程进度，材料供应方案，销售策划，销售进度等
项目启动阶段的成功标志?项目启动会
目的
★对项目进行沙盘推演，设定产品定位，营销方案，实施计划，成本控制，识别项目风险，提出预案。
★项目团队明确项目具体指标，达成共识
▼6.3设计阶段成本测算与分解
◆设计阶段成本测算与分解主要是对方案设计、初步设计的成本测算和分解
◆方案设计、初步设计是设计阶段成本控制的重点
◆初步设计目标成本经审批后，是项目的执行目标成本
项目设计阶段成本控制
◆方案设计（概念设计）
◆初步设计（扩初设计）
◆施工图设计
设计阶段投资控制效果
◆投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为75%～80%，控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低
◆深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为15%～20%
◆施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，控制投资阻力较大，控制成本较高
方案设计控制要点
重点关注：产品定位，主要设计选型，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式
在容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、建多少多层、建多少商业、建多少别墅、建多少花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额和高额利润。
◆注意设计作品和产品的关系
◆比较高层与小高层的成本
对业态和户型的多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积 ，获得最大销售额和高额利润。
限额设计
确定限额设计控制指标
◆限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考虑施工的可能性和经济性 。
◆控制单体建筑的特徵指数，包括：外墙周长、面积系数，门窗面积系数窗墙比、窗地比指标、体型系数等对节能保温、消防、抗震设计标准的影响。
◆控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准，在满足必要使用功能的同时成本最合理。
结构设计方面
◆基础选型、埋深和布置应合理
◆楼面恒、活荷载及梁的线荷载，梁、柱或墙的集中荷载取值合理，安全系数取值合理
◆主体结构布置、结构体系选型合理，梁、柱、板钢筋配筋计算配置合理人防地下室结构选型应正确，设计荷载取值、结构计算与构造
强电设计方面
◆主要电气负荷指标配置、供电范围、变压器台数合理
◆进出线通道是否合理
◆设备选择、出线回路计算电流、断路器容量和电缆截面配置合理
◆发电机供电范围、容量和台数选择合理
◆敷设方式和路径、出线回路、线缆型号截面经济合理
弱电设计方面
◆弱电各系统功能和设备选型合理
◆各系统管线走向布置合理
给排水设计方面
◆设计参数合理、计算指标经济；系统流程合理
◆设备房设置位置及设备布置合理、使用及维护方便
◆主要的设备材料选用经济合理
综合管网方案
◆包括：道路工程、雨污水工程、雨污水处理、强弱电管网、给水管道工程等的走◆向作法进行造价分析比较，使布置、走向、作法更合理，挖沟的土石方量最小。
◆编制概算，对投资进行控制。
◆景观工程控制软硬景面积比例，包括水体面积，铺装面积，乔木、灌木、草坪面积的比例。
◆确定项目骨干树种、基调树种
目标成本的分解方式
◆方式之一，按合同计划分解
◆方式之二，按项目实体分解
◆方式之三，按考核责任分解
◆三种方式各有侧重但又相互关联，一般重点采用“按合同计划分解”
按合同计划分解：
◆分解依据：
甲方的发包与采购计划
◆分解内容：
总目标分解为每个合同项的目标
项目合约规划
◆目的
将各费项成本对应分解成未来可执行的合同
◆原则
随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合同造价
▼6.4项目实施阶段成本管理
动态成本管理
◆动态成本：是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本的控制结果
◆在签订合同时，应与合约规划对应，并对付款计划进行拆分。结合合同或预算造价对目标成本进行调整。
◆合同变更( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调整
动态成本管理的目的意义
◆保证成本处于可控
◆保证目标成本实现
◆提供成本决策依据
动态成本的组成
动态成本=已结算合同成本 未结算合同成本 非合同性成本 待发生成本
月度成本回顾
◆对已发生、已结算的合同金额调整，对未发生合同进行清理、预估
◆目标成本的调整原则、程序…
成本调整的原则
◆目标成本已经批准不得任意突破、调整
◆招标、合同阶段要与目标成本对照，超过目标成本的要找出原因，因标准原因可以进行多方案比选调整标准、方案
◆设计变更增加成本的要进行方案比较和说明变更原因，经批准后调整
对于物价上涨要提出预案，采取相应措施，必须调整的要经批准后方能调整
动态成本月报内容
◆成本动态重大事项及预警
◆成本管理异常事项披露
◆重大招标进展
◆补充预算动态状况（含设计变更及洽商）
◆结算异常情况说明（超合同额及目标成本、以及其它异常情况均需说明）
◆成本目标评审
◆成本研究及其它测算
◆项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认（结算）的已发生成本和估算的未发生成本。其费项包括项目的全部成本费用。
◆将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》比较，分析、说明差异原因
◆按规定格式形成《项目成本总结和分析》
目标成本和实际成本的对比分析
一、基本情况的概要
成本目标的下达
成本目标的分解
成本目标的完成
二、目标和完成的对比
以费项结构为跟本、对各费项的目标和完成情况进
行对比分析
基本结论
三、分析说明
ABC分析
敏感性分析
失败和成功事例的分析
四、改进建议
如何做好成本管理
目前成本管理的瓶颈和破解
01 龙湖招标投标管理
一、招投标职能部门的设置
一般公司招投标机构设置
◆有的公司招投标小组：负责公司招投标工作的领导决策，负责对全部招投标工作的监管
◆小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理总经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、建材采购（工程材料设备采购）协调小组成员组成
龙湖公司部门、项目运营构架
龙湖招标小组主要职责
◆贯彻执行公司有关招标管理办法，维护公司利益，进行全过程招标管理。
◆审批招标申请书、招标邀请函、资格预审文件、招标文件、评标报告、中标通知书；
◆审批最高限价或评标标底（如有）；
◆招标过程决策；
◆定标。
龙湖招标办理主持人
◆招标中心经理：负责组织由招标中心承担的各类招标；
◆采购中心经理：负责组织由采购中心承担的各类材料设备采购招标；
◆项目成本经理：负责组织由项目成本组承担的各类招标；
◆项目工程经理：负责组织由工程部承担的各类招标；
◆项目研发经理：负责组织由研发部承接的各类设计招标 ；
如何选择适应企业特点的招标方式？
招标准备阶段
◆招标小组共同确定考察单位，并根据考察结果确定入围单位。
◆对考察单位的考察本着广泛性和针对性，公司、项目、管理、人员，保证充分竞争性考察报告，确定档次，建库，跟踪行业动态
发标阶段
◆信息公布
◆报名
◆收取保证金,资料押金
◆发放招标资料
◆现场踏勘
◆答疑与补充招标文件
◆回标
◆投标单位数量不得少于2N 1(N为该次招标的中标单位数量）
◆开标
◆由招标小组成员进行内部开标，不进行投标单位在场的公开唱标。
◆招标小组2人（含）以上（造价部人员至少1名，其他职能1名）才能进行开标，并形成书面签字确认的《开标记录》
评、定标阶段
◆经济标由造价采购部负责评标。
◆技术标由招标范围职能部门评标
◆根据评标意见确定有效标，对所有投标单位的技术标、经济标进行一次正式澄清，经济标的澄清仅限于发包范围与算术错误，不调整投标总价
◆中标原则是：技术标合格，投标范围与招标要求一致，合理低价中标，以确定中标单位
《评定标报告》
◆《评定标报告》中定标价格必须与项目目标成（执行版）、公司相似项目历史成本进行比较分析，或与行业内类似项目进行比较。
◆当非最低价中标时，做为特殊事项在定标报告里做出书面记录，在总经理审批《评定标报告》时，一并完成审批并抄送集团运营中心备案
甲供材料集中采购及管理
◆甲供设备、材料是控制工程造价的重要因素之一
◆甲供材料采购形式
◆集中招标采购 (产品成熟,市场供应量大)
◆竞争采购 (产品市场供应较少)
◆谈判采购 (产品较垄断)
◆材料设备集中采购管理流程（和工程招标流程和管理一样）
◆设立材料样品资料库
◆实物样板间
◆资料样板库
01 龙湖的合同管理
一、合同管理是企业经营活动核心
如何保证合同的高质量
◆严谨的合同内容
◆严格的合同会签审批程序
合同会签审批基本流程：
起草→会签→校稿→审核→批准→用印→存档/抄送（审批）
1、编制合约规划
2、提交合同需求
3、确定招标小组成员、考察入围单位、招标
4、合同起草、会签、审批
合同要自己单位起草，把相关的管理要求灌输进去
5、合同的交底
◆为什么要进行合同交底
◆集中学习合同内容
◆了解合同形成背景
◆合同执行中风险预案
合同内部交底
◆合同形成背景、合同结构、主要条款解读、执行要点及特殊情况处理，并解答项目管理团队提出的问题，最后形成书面合同内部交底记录。
◆由项目部经理组织，项目管理团队参加，向监理单位、施工单位项目班子交底。主要是合同中对施工单位的要求及管理规定，对材料设备管理（由材料设备组主讲）要求进行交底，最后形成书面外部交底纪录。
合同内容管理
起草合同要注意的事项
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