稻盛和夫说：我认为率领一个集团，归根到底，只能依靠人心

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稻盛和夫日本著名企业家，带领京瓷、KDDI 两家公司进入世界500强。作为一个白手起家的老者，创造了两个五百强实属稀有。

正因如此，2009年当日本航空公司宣布破产之后，邀请时年78岁稻盛和夫重新出山，拯救日航。他接任董事长公开提出的条件：一是以零薪水出任；二是不带任何团队去日航。

结果接手仅一年，便带领团队扭亏为盈，创造日航有史以来最高利润。

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稻盛和夫究竟有什么秘诀？用什么哲学理念让他所经营的公司均取得如此傲人的成绩？

“不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼，使它在谢幕之时比开幕之初更为高尚。”修炼灵魂的境界，这是稻盛和夫的人生哲学。

但事实是，对于个体而言精神追求即便再高尚、再完美，想要达成一群人才能完成的目标，考虑的就不仅是自己，而是更多人的需求。

明白这些道理，稻盛和夫同样经历过一番困惑、懊恼之后的反思。

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每一位员工都是主角

京瓷创立之初，投资人看中的是稻盛和夫明确并坚定不移的信念。所以，他起步于温暖与关爱的氛围，以技术入股走上经营者的道路。用他自己的话说：“那时候对经营一无所知，完全是外行。”

最初的想法也比较单纯，作为经营者只要丝毫不自私，让大家从内心感到这家公司是不错的选择即可。直到公司经营第二年，有十余名年轻人因要求改善待遇未果而提出辞职，稻盛和夫多次劝说无效，他才意识到自己错了。

经历这一次之后，不得不重新考虑公司存在的意义。

心情沉闷，苦苦思索，这个阶段稻盛和夫不得不经历的一番痛苦挣扎。最后得出：“当初，我是为了实现我作为技术人员的梦想才创办公司的，但公司一旦成立，员工们却是为了托付终身才进入公司的。这样的话，公司就有了比实现我个人的梦想更为重大的目的。这个目的就是保障员工及其家庭的生活，就是谋求他们的幸福。而站在最前头，为实现员工的幸福而奋斗，就是我的使命。”

于是，改变了京瓷经营理念确定为：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”这就明确了京瓷存在的意义。

稻盛和夫说：“我认为，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。比人心更可靠、更确凿的东西并不存在。”

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在用人方面稻盛和夫有独特甄选方式

物质有“可燃型”、“不燃型”和“自燃型”三种。同样，人也可以分为三种：

第一种是点火就着的“可燃型”的人；

第二种是点火也烧不起来的“不然型”的人；

第三种是自己就能熊熊燃烧的“自燃型”的人。

稻盛认为公司里，“不燃型”的人大可不必留下；“自燃型”的人通常有坚定的目标，勇于提出问题、解决问题。这样的人才能永远工作在“漩涡中心”，也是解决公司问题的关键。想要成就某项事业，就必须成为能够自我燃烧的人。作为公司组织而言，不欢迎不燃型的人，因为他们自己冷若冰霜不说，有时还会夺走周围人的热量。

所以稻盛和夫常对部下说：“公司不需要不燃型的人，希望大家都成为自燃型的人，至少要成为可燃型的人，当自燃型的人接近你时，大家能一起燃烧。”

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领导人需要的经营哲学

这里所说的哲学，就是稻盛和夫平时一贯强调的把“ 作为人，何谓正确” 作为判断基准的经营哲学。

如何解释：作为人，何谓正确？谈及人格之前，首先必须确立最起码、最朴实的理论观。公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、勤奋、博爱等等被视为人类基本的价值原则。而稻盛强调，京瓷公司必须珍视这些朴实的价值观，并培养高尚的伦理观和良好的公司风气。

作为领导人应根据具体经营情况，在出现问题时给予公平公正的判断，成为公正的裁判是基本常识。否则，在个体与整体利益对立时，就会矛盾百出。为了克服这种现象，领导应站在更高的层次上思考问题，做出判断，这就需要经营哲学。正确解决部门间利益对立问题，从而同时追求个体与整体利益。

能够成为领导人，必须要有热情、要有主见、有魄力、不怕争论，以维护公司发展的整体利益为出发点处理问题。正因为如此，更多时候，领导人应避免自我中心，努力掌握律己的、高层次的哲学，绝不能懈怠。

这就是稻盛和夫在阿米巴经营中，坚持培养的领导者优秀人格。

尊重每一个人的劳动，即尊重人性的经营。