做质量管理是一条漫漫长路，所有的本事，都是靠一点点积累而来的，并不存在“迅速上手”的方法论，需要经过长时间的修炼。七大原则
质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望
组织只有赢得顾客和其他相关方的信任才能获得持续成功。与顾客相互作用的每个方面，都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求，有助于组织的持续成功。
- 为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、交付和支持
- 确定有可能影响到顾客满意度的相关方的需求和期望，确定并采取措施
各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。统一的宗旨和方向，以及全员参与，能够使组织将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标 。- 在整个组织内，就其使命、愿景、战略、方针和过程进行沟通
- 在组织的所有层次创建并保持共同的价值观和公平道德的行为模式，培育诚信和正直的文化
整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。为了有效和高效的管理组织，各级人员得到尊重并参与其中是极其重要的。通过表彰、授权和提高能力，促进在实现组织的质量目标过程中的全员参与。- 通过组织内人员对质量目标的深入理解和内在动力的激发以实现其目标
当活动被作为相互关联的功能连贯过程进行系统管理时，可更加有效和高效的始终得到预期的结果。质量管理体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是如何产生结果的，能够使组织尽可能地完善体系和绩效。通过过程的有效管理、资源的高效利用及职能交叉障碍的减少，尽可能提高绩效使组织能够向相关方提供关于其一致性、有效性和效率方面的信任- 确定过程相互依赖的关系，分析个别过程的变更对整个体系的影响
- 对体系的过程及其相互关系继续管理，有效和高效地实现组织的质量目标
- 确保获得过程运行和改进的必要信息，并监视、分析和评价整个体系的绩效
- 对能影响过程输出和质量管理体系整个结果的风险进行管理
改进对于组织保持当前的业绩水平，对其内外部条件的变化做出反应并创造新的机会都是非常必要的。增强对调查和确定基本原因以及后续的预防和纠正措施的关注 - 对各层次员工进行培训，使其懂得如何应用基本工具和方法实现改进目标
- 将新产品开发或产品、服务和过程的更改都纳入到改进中予以考虑
基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果。决策是一个复杂的过程，并且总是包含一些不确定因素。它经常涉及多种类型和来源的输入及其解释，而这些解释可能是主观的。重要的是理解因果关系和潜在的非预期后果。对事实、证据和数据的分析可导致决策更加客观，因而更有信心。 相关方影响组织的绩效。组织管理与所有相关方的关系，以最大限度地发挥其在组织绩效方面的作用。对供方及合作伙伴的关系网的管理是非常重要的。- 通过对每一个与相关方有关的机会和限制的响应，提高组织及其相关方的绩效
- 通过共享资源和能力，以及管理与质量有关的风险，增加为相关方创造价值的能力
- 确定组织和相关方（例如：供方、合作伙伴、顾客、投资者、雇员或整个社会）的关系
- 适当时，测量绩效并向相关方报告，以增加改进的主动性
- 与供方、合作伙伴及其他相关方共同开展开发和改进活动
十大要点
1、在第⼀时间把事情做对
有问题要在第⼀时间解决，不要等到⼯⼈做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。
如果问题没有在第⼀时间加以解决，最终将导致产品不良，返⼯，客⼈退货，⼯⼚的损失就会相当⼤，在每⼀个环节或每⼀道⼯序上实施和执⾏严格的进料检验和制程过程中的质量控制。
这其中包括在⽣产线上每⼀种零部件和材料的加⼯处理。请注意，第三⽅检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。
2、没亲眼看见结果就不要装样⼦
不要只是告诉你的员⼯做这个做那个，有些⼈会听从你的，但⼤多数⼈不会，你必须不断地⽤你的眼睛去看，去检查，去纠正和指导，不要只是告诉你的员⼯应该怎么样去做。
你应该深⼊现场⼀线⼀遍⼀遍去看，去观察，去检查员⼯是否在按照你的要求操作，你必须不断地指导和纠正你的员⼯，反反复复地去指导和纠正，直到正确的操作变成他们的条件反射，变成他们的⼯作习惯。这不是⼀朝⼀⼣可以完成的。
3、不要以为有了模具和夹具就不会出现错误
如果你的模具或夹具是错的，那么⽣产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成⼯⼈只能按照你设计的唯⼀的，正确的⽅式放置待加⼯⼯件⽽没其他的选择。
让模具或夹具来控制⼯⼈的操作，不要指望让⼯⼈来控制模具或者夹具。因为，不管你告诉⼯⼈多少次应该怎么去做，有些⼈会听，但⼤多数⼈都不会听。
把每天校准夹具的检查机器设备作为⼀项必须要做到的⼯作落实安排⼀个责任⼈，并且作为部门主管必须亲⾃检查的⼀项⼯作，并做好记录。
4、你怎么知道？
在每天的管理⼯作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你⼏乎总是会得到合适的回答，然⽽，实际上是没有⼈真正知道问题的真相。
不要简单地把得到的回复作为正确的答案，你必须对员⼯进⾏持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。
必须进⾏内部审核，建⽴完善地内审制度以确保⼯⼈遵守⼯⼚的标准作业流程。
在⼯⼚内部的实验室测试必须是科学的，可靠的，并且，测试的记录必须能够根据测试⽇期和批号追究踪到⽣产线上的零件和产品，否则，该实验室的测试结果就跟样品测试⼀样了。如果他们不能反映⼤货⽣产的质量⽔平，就失去了测试的意义，⼤货⽣产的质量就失去了保障。
5、永远不要假设
不要想当然的回答：“我们以前从未有过任何问题，为什么要担⼼……..”。不要等到出现问题之后才采取⾏动，或认为问题不可能发⽣在你⾝上。
要想办法去预防问题的可能发⽣。不要依靠“关系”（即你认识或熟悉的）来控制供应商的零部件和材料的质量以及品质的稳定性。
要严格实施与操作进料品质检验（即IQC），必要时，⼀些材料或零配件需要进⾏全检，有些材或零配件要按照规定的⽐例进⾏抽检，还有⼀些需要拿到实验室检测，实验室检测的要追究踪到具体的进货批次，批号，使⽤在具哪个合同单号上，如果测试结果不通过，就需要更换或停⽤那个特定批次的零配件或原材料，要坚持使“先进先出”（FIFO）的物料控制原则。
6、运⽤基本常识
许多解决问题的⽅法并不需要很⾼深的知识或技术，许多问题并不需要花钱就能改正。
你只需要每天花时间去现场看，不断地观察就可以发现解决问题的⽅法，如果有什么动作不合理或看起来很愚蠢，那么它很可能是错的。
7、创造环境
创建⼀个稳定的，合理的⼯作环境来管理你的员⼯及减少⼈为操作错误。
不要指望⼯⼈来控制环境，也不要指望⼯⼈会听从。采取合适的⽅法使⼯⼈的⼯作更加简便容易，从⽽可以提⾼产品的品质，增强产品的⼯艺稳定性，减少错误的发⽣，给所有的⼯作台⾯，推车，货架等都安装上衬垫，以尽量减少线上组装和包装过程中对零件和产品的损伤。
如果衬垫有磨损，必须及时进⾏更换，所需要的地⽅，都要做好衬垫防护，⽽不能有的地⽅有，有的地⽅没有，要将每⼀件要求的事情做好，并检查到位。
给⼯⼈提供合适的，使⽤性能良好的⼯具，以便他们可以把⼯作做好，确保⼯⼈⼯位具备良好的照明，使他们可以看清楚他们在做的⼯作。
8、严格执⾏现场“5S”
保持所有的⼯作区域清洁、整齐。将容易产品灰尘的⼯作区域和那些必须要保持清洁的区域分开，要求所有的⼯⼈在就餐后及上完厕所后，在重新返回⼯作岗位前要洗⼿。
上岗前要戴上发套或⼯作帽，避免头发掉落在产品上，在某些特定的⼯序，要求所有⼯⼈戴上⼿套，包括管理⼈员，要确保该⼯作区域没有⽼⿏和昆⾍之类。
每⽇⼯作结束前，给⼯⼈留出10-15分钟时间让他们把⾃已的⼯作区域打扫⼲净（打扫时间列⼊上班时间，有⼯资）。
这样，第⼆天上班时他们可以在清洁的环境⾥开展⼯作，⽽且能养成⼯⼈良好的现场清洁管理习惯。
9、授权和⿎励
授权并⿎励你的各级员⼯发现⼯作中的各种问题并及时报告。
这意味着你应该准许并⿎励你的⼯⼈说话，提供意见，指出问题，不要让员⼯觉得：“只有⽼板可以说话”或“⽼板永远是对的”。
要⿎励并奖励你的员⼯提供意见和建议来防⽌问题发⽣⽽不是在发现问题的时候去掩饰和隐瞒问题，如果员⼯帮助⼯⼚减少了浪费和返⼯的⼈⼯损失，要给予其物质上的奖励以表扬和⿎励他（她）们。
不要⽤恐吓、等级管理、或者罚钱，虐待、辱骂等这些典型的中国式管理⽅式。
这样做就没有愿意说话，愿意发表意见了，错误也就继续延续，问题就会持续不断发⽣。
这种开放和⾮开放等级的管理风格只能从⾼层开始，其他各级管理⼈员也必须学会这种风格。
10、制订⾼标准
⽆论你的客户有没有要求，你都应该采取⾼标准要求⾃已，不要为你做不出“完美”的产品找借⼝。
即使有些产品由于⼿⼯制作的原因，确实不能实现100%的完美，如果你⽤这个理由降低标准，那么你的下属每个⼈都会降低他们的标准。
如果你的⽬标是100%完美，并且从各个⽅⾯都按照这个⽬标去努⼒，那么最终成品的质量将更接100%完美的⽬标。
要追求⾼标准，摈弃低标准，从你做起，从各级管理⼈员到普通⼯⼈都要转变观念，学会制订并追求⾼标准。
九大步骤
- "质量第一"只是定期的质量会议或质量月"一个口号"而已；
- 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要客户抱怨的处理；
- 有指定的质量管理部门（人），但承担的职能主要是：搜集客户反馈和处理客户抱怨；
- 有独立的品质保证部门，但职能与其他职能分离，常由品质保证部独立负责产品质量；
- 仅对生产部门进行了废品率和检查返修率指标分解和考核。
- 有独立的品质保证部门，常由品质保证部门独立负责产品质量；
- 开始重视并开展质量管理的基础性工作，如：质量教育、质量分析、计量管理和标准化等；
- 仅对生产部门进行了废品率和检查返修率指标分解和考核。
- 开始使用简单的数据分析技术，如：鱼刺图、帕拉图，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；
- 开始分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施方法。
- 不时组织开展现场的质量改进活动，重视人、机、料、法、环和检验各要素的管理；
- 有独立的品质保证部门，开始由品质保证部门和生产部门共同负责产品质量。
- 诸如鱼刺图、帕拉图等QC手段在生产现场被推广使用；
- 能多方面分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施。
- 通过质量信息统计和工艺过程分析确定影响产品质量的关键工序和过程；
- 通过设立"质量控制点"，加强对关键工序和过程的控制；
- 积极开展QC活动，并按照PDCA循环进行质量改进;
- 有独立的品质保证部门，由品质保证部门和生产部门共同负责产品质量。
- 诸如鱼刺图、帕拉图等QC手段在生产现场被推广使用；
- 统计过程控制（SPC）、实验设计开始在关键工序和过程中使用;
- 能多方面分析生产过程中质量不稳定原因，并制定相应措施。
- 管理层认识到"设计"对质量的影响至关重要，注重开发阶段投入大量人力物力提高设计质量；
- 不仅生产和采购部门，设计开发部门也制定了高标准的质量目标；
- 将质量职责授权到所有职能领域，质量保证部门转化为质量顾问的角色；
- 各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
- 大量地应用了质量设计的方法，如：质量功能展开（QFD）、实验设计（DOE）、失效模式与影响分析（FMEA）等;
- 大量应用了预防性质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等。
- 各部门的质量职责得到了充分明确，并能积极参与和开展质量活动；
- 建立了较完善的质量管理体系，为保证体系的有效运行，各部门均能自遵守相关程序和文件的规定；
- 大量地应用了质量设计的方法，如：质量功能展开（QFD）、实验设计（DOE）、失效模式与影响分析（FMEA）等;
- 大量应用了预防性质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等。
- 生产质量稳定，关键工序和过程能力指数Cpk≈1.33。
- 各部门都制定了极其严格质量目标，为追求"零缺陷"而努力；
- 高层管理者极其重视质量，质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
- 70~80%的员工（包括最高管理者），积极参与"质量改进"活动；质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。
- 营造了一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到"质量"对企业的重要性，并愿为之努力。
- 质量改进扩展到所有部门，并形成了跨职能的团队协作。
- 质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用。
接下来，
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