学校结构变革探索系列之二

学校的新型管理结构

2015年10月08日 08 版

程红兵 深圳明德实验学校校长，华东师范大学特聘教授，教育部中学校长培训中心兼职教授。
我校的管理主体是校董会，由腾讯公司和区教育局领导、现任校长、社会贤达、家长代表、教师代表组成，其主要职责是确定学校领导团队，包括选聘校长，考察审核校长推荐的副校长人选，支持校长选拔中层干部；审定学校大政方针，包括审核学校发展规划、改革思路、年度工作计划，审核学校制度，审核学校财务。这样一个办学主体、管理主体，为学校自主办学提供了有力的保证：无需面向一大堆“婆婆”，对上只有董事会是唯一的管理主体，简洁高效。
而学校的领导团队是校务委员会，主要由校长、书记、工会主席、副校长组成，校长的主要职责包括学校发展、团队建设两个主要方面。学校发展主要包括：规划学校未来发展、策划学校课程建设、领导建立学校制度、组织学校日常运营；团队建设包括提名副校长、选拔中层干部、组建教师团队并提升教师水平等。
一般公立学校的管理团队，都会设置办公室、人事处（政工处）、教导处（政教处、德育处）、教务处、科研处、后勤处、安全办等七八个部门。我们不同，只设了校务办、课程处两个部门，前者负责全面协调校内外事务，后者管理学校的教育、教学、师训、课题项目等。一句话，凡是跟教育业务有关的都归课程处，剩下的全部归校务办，界限清晰，任务明确，不会相互推诿、扯皮，造成无谓的浪费。
在管理方式上，实行科学管理、民主管理和项目管理。三足鼎立的结构方式使得学校管理平稳、有序，简洁、高效。所谓科学管理主要体现在制度建设、制度管理；所谓民主管理，就是把利益攸关方（主要指教师、学生、家长）纳入管理主体之中；而项目管理的含义，是把学校课改任务按照项目分包到人、责任到人，其意义首先在于促进教师发展，其次是促进课改的有效实施。
项目操作使得工作具体化，达成度提高，具体实施方法是这样的：
第一步，学校发布项目。例如我们刚刚发布了学校重点课改项目，包括：初中文科课堂模型建构、初中理科课堂模型建构、小学课堂模型建构、选修课精品课程建设、德育精品课程建设、数学分层次教学、英语分层次教学、中国文化原典阅读课程建设、湿地课程拓展建设等项目。第二步，教师自愿申报。每位老师原则上申报一个项目，鼓励团队申报，可以个体申报。除学校重点项目外，教师也可申报自己拟定的项目，递交项目计划书（课程方案）。第三步，学校评审立项。学校组织专家审批，通过者下拨经费。每个项目组的负责人享受每月津贴，根据团队人数、项目难度、工作量，一项一议。项目组成员根据工作量享受每月津贴，同时给每个项目组一定的活动经费，学校同步下达经费使用办法。第四步，项目组定时、定点、定人开展活动。第五步，学校检查考核，组织专业评比。奖励项目成果取得突出成绩的团队和个人；对研究不到位的团队或限期整改、或撤销项目，同时明确下一学年目标。
此外，学校还有一些非经费支助项目，主要是部门内部日常工作。这种把企业管理和学校管理相结合的结构模式，优势之一就是内外分明，职责清晰。