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管理三要素
柳传志:建班子(坚强、统一)、定战略(如何定、如何保证对、如何达成)、带队伍(保证员工积极性)
一般观点:目标(目标及其标准)、机制(任务系统、责权利系统、监督系统)、执行
柳传志的观点
柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。而这个管理基础就是联想的“管理三要素”,即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。
定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标,并制定可操作的战术步骤,分步执行。
带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式,最有效地调动员工的积极性,保证战略的实施。
柳传志认为,“建班子”包括了三件事:一是群策群力,不依靠企业领导人一个人的智慧;二是提高管理者的威信;三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
“定战略”,就是依据实际情况,不仅要制定目标,还要研究如何到达目标。
“带队伍”,就是利用精神及物质激励方式带动员工,利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。
柳传志于1996年提出了“管理三要素”。1997年,“管理三要素”在联想内部被提升到了一个新的高度。当时联想的几十个重要干部还专门集中培训了三天,研讨怎么“建班子”。“管理三要素”最终也影响了杨元庆、郭为等联想的后继者。
柳传志的“管理三要素”看起来都是再简单不过的道理,但做起来却很难。而“管理三要素”实际上强调了管理的重点是“人”,是员工,有了“人”就有了一切。其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。一切从“人”出发,其实是“管理三要素”的精髓。
建班子
在柳传志的逻辑里,“管理三要素”最为关键的一条就是如何建班子,因为这个问题解决不好,那么其他的定战略、带队伍就毫无存在的必要了。
对于班子的重要性,柳传志曾多次说过:
建班子是第一位的,先是建班子。
没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略、什么带队伍,什么都做不出来。不论在什么情况下,班子的团结永远是企业发展的首要条件。
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建班子的核心理念就是要让联
想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化,使高层领导人能团结、高效地工作。
联想成立18年(编者注:2002年时的讲话)了,在20世纪80年代,中国企业生存的环境是很困难的。而在20世纪90年代,环境逐渐变好,但企业竞争的程度大大加剧了。在这种复杂的情况下,联想之所以能一直高速发展,它的真正核心竞争力,我认为就是因为有一个好的领导班子,有制定正确战略的能力,能培养出一支很好的队伍。
柳传志认为,建班子的核心,就是这个班子的第一把手本人,他是不是把企业的利益放在第一位。
第一把手是一个有战斗力的班子的核心,第一把手应该具备什么条件,应该如何进行自身修养?第一把手应如何选择班子的其它成员,如果其它成员不符合标准怎么办?班子的成员如何发挥作用,对班子的成员应如何进行考核?这些都是第一把手应该考虑的问题。
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当然了,如果第二把手不把企业的利益放在第一位也不行。
柳传志认为,企业有了一个好的领导班子,才能群策群力,同时对第一把手也就有了制约。
一个企业到了成千上万人的规模,没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话,领导出差了,原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违,坏的结果就是完全不照着做。因此,领导如果真的要树立威信,希望自己制定的东西能够顺利实现的话,就要有一个班子,有了班子以后,才能群策群力。对于班子,还有很重要的一点,就是对班子中的第一把手要有制约,没有制约是无论如何不行的。毛主席是一个哲人了,他不被制约依然会犯“文化大革命”的错误,所以像我们这些普通人就更要有制约。
柳传志认为,只有充分调动领导班子成员的积极性,才能促进企业的发展,那么如何才能做到这点呢?
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系,还要讲清这件事情做好会怎么样,做不好又会有什么后果,这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了,凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的,不是人为临时定的,积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理,分红权、认股证、期权都在他口袋里面,到时候再宣布他要给谁多少。今天看来他给人家的东西并不少,但是没有人感谢他,没有人真心被这个调动?积极性。第三是这个规则应是被承认的,是班子研究过的,这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机,下面各层的班子都是小发动机,而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动,而且动得非常协调,感觉就非常好了。
建班子通常会遇到一些难题。比如,班子成员不合格的时候怎么办?班子里有分歧怎么办?班子的整体素质怎么提高?柳传志认为:
第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点,一是班子里进来的所有人要德才兼备,以德为主。这个极其重要,否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德,就是要以企业利益为最高利益。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适,就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲,不能心里明白不跟他说。话能不能放在桌面上讲,是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了,就没有什么话不能公开说的。
第二个难题是重大问题有不同意见,两边的比例还差不多,怎么办?方法是先谈原则,第一把手先在私底下找到班子成员一个一个地谈话,不要谈具体的事,谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题,要先谈定工资是为了什么,是为了某些人之间的公平,还是为了让企业更好地发展?到底哪个先、哪个后?把大原则定下来以后,再一步步定小原则,再谈具体问题,就好解决了。一把手用权要谨慎,当和下属意见不一致时,如果自己对这个事也没把握,而下属却言之有理,那就照他的办,但事情办完后要进行总结。做好了自己要回想一下当时我是怎么想的,而他(指下属)应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事情想清楚了,认为真正对的事情,就下决心去做而不必多做讨论。如果几次事情都做得很正确,大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度,但还没用过,事情都是这么解决的,没有什么过不去的。
第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚成立,人员素质不高怎么办?这时第一把手注意要先集中、后民主。就是我定规则大家做,取得别人的信任以后,逐渐提高素质,替换班子成员,一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种:指令性方式,指导性方式,参与性方式。到了指导性的时候,下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间,要一步步来。如果你接手的是一个大公司,文化背景、员工素质都很好,就不是这样了。
可以说建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。柳传志作为联想领导班子的组建者,发挥了他应有的作用,使这个班子团结一致、共同前进,这点从他们的实践中就可以得到证实。
柳传志的“建班子”为联想的发展奠定了良好的人事基础。这与中国大多数企业的领导人独握霸权形成鲜明的对比,这也是联想能够茁壮成长的原因。
论企业管理三要素
论企业管理三要素
[企业业绩=(目标+机制)×执行力%]
  一个企业要取得好的业绩,或是说取得大的成功,管理模式或管理理念有多种多样,不胜枚举。对于中小型企业来讲,我认为目标管理、机制应用和执行管理这三者是企业管理最基本,也是最重要的要素,这三个要素缺一不可。
  要素一、目标是企业永续经营之方向和永保动力之源泉。
  人与人之间的价值差别不在于天赋,也不在于机会,而在于是否有人生的目标,杰出企业与一般企业最根本差别同理也在于是否有科学的战略管理,是否实施了科学的目标系统管理。
  唐太宗贞观年间,长安城一家磨坊里,有一匹马被玄臧选中和他一同前往遥远的印度去取经。十几年后,这匹马和玄臧凯旋而归,它重到磨坊去看老朋友驴子,老马把这次艰苦而神奇的经历说给驴子听,驴子惊叹道:“你好伟大呀!那么遥远的道路,我想都不敢想。”老马说:“其实,我们所走过的距离是差不多的,当我向印度前进的时候,你一步也没有停止,不同的是,我同玄臧大师有一个遥远而伟大的目标,并始终如一的朝着目标前进,所以我们取得了巨大丰收;而你却被蒙住了眼睛,每一步,每一天,最终是这一生就围着磨盘打转,所以永远走不出这个狭隘的天地。”老马和驴子的差别就在于老马有目标,老马也因为有了目标并朝着这个目标一步一步走过去从而使自己价值变得伟大。一个人的人生如果没有目标,构成人生的每一天就没意义,没价值,最终一生收获不了什么。同样一个企业没有目标,就不能把每个员工每个部门的内在“价值”链接起来,就不能取得伟大业绩。
  企业目标刚开始时可能只是企业首脑中的一个想法,然而一旦发展成能够感召全体企业成员并得到大多数成员的支持和认同时,它就不再是一个想法了,大家开始把目标看成是实实在在的东西了,是大家行动方向了。人们将会为此不断地总结学习与提高。这并非由于别人的命令,他们才这么做,才会有如此的表现的,而是因为他们自己真的想要这么做。可见企业共同目标孕育着无限的创造力,这也是企业获得成功的最根本的动力。正因为企业目标的重要性与巨大的作用,所以制定出好目标是任何一个企业领导决策层的核心的关键的责任。那么什么样的目标才算是好目标呢?好目标具有的特性很多,以下一些特性,我认为应该是一定要具有的:
目标富有适度的挑战性、战略性、远景性。
目标具有权威性,要使目标高于各级领导人本身。
目标要有持久性、续承性。
目标必须与企业领导层核心思想和核心价值观相一致。
目标必须与公司执行能力相适应。
  为使目标具有以上特性,又或为使目标的特性能得到充分实现,管理者们必须首先建立和完善三个系统即:1、依据公司的组织架构由上到下建立起一个目标任务系统;2、由这个目标任务系统派生出的目标职责系统;3、依据目标职责系统派生出的工作标准系统。其次是要在公司内创建良好的运行机制形成良性企业氛围作为保障。如此才能使公司每一个成员的业绩同目标相链接,使大家齐心协力,发挥潜能,为公司的发展提供坚实而雄厚的基础和永不干竭之动力、创造力。也只有如此,目标系统才能成为公司文化和经营理念的核心之一,并实现公司规范化、标准化科学管理,这样目标才能具有权威性、持久性、续承性,才不会因为管理人员或领导的更换而导致公司战略目标的实现出现危机或改变。
  我们嘉豪公司在经历十多年基础性的发展,特别是近两年来跨越式的发展,在行业中已具有一定的影响力。成就来之艰辛,成就来之不易。那么在企业发展到这一关键时节,嘉豪明天该怎么走?怎么才能走得更稳、更好、更快?怎么才能做到永续经营不断发展?要回答这些问题,又引伸出更多的问题:我们嘉豪现时自身是什么样(这是最关键的)?别人怎么样?行业前途怎么样等等。正是为了求解这些问题,我们嘉豪领导人高屋建瓴,睿智地及时地聘请了上海交通大学管理学院的专家组为嘉豪谋划五年发展战略,为公司今后的发展制定科学的方略、目标。有了这个发展目标和方向,将使公司产生强大的凝聚力、创造力和动力;将为公司的生存与发展提供坚实而雄厚的基础及保障。
  在建立和完善目标任务系统、目标职责系统及工作标准系统的基础上,必须在企业内部创建与之相配应的运作机制,作为实现目标的保障。这个机制体系最基本应包含激励机制、竞争机制、监督机制。要素二、机制企业健康发展之保障与永保活力之源泉。
  所谓机制简而言之就是指在一个大的系统或环境内,不同内容或不同形式的事物之间或者不同部分之间的运行规律和相互作用关系。有一个“除草之法”的故事,能形象说明机制的作用。上海交通大学的故事能更形象说明机制的作用:一位哲学家带着四个就要毕业的弟子坐在草地上,哲学家指了指地上杂草说:“你们谁能告诉我除去这些杂草的最好的方法?”弟子们惊愕地你看看我,我看看你,对一直探讨人生奥秘的哲学家来说,这个问题太简单了,一个弟子抢先说:“用铲子铲就行”。另一个说:“用火来烧。”第三个说:“撒些石灰可以除去所有杂草。”第四个说:“斩草除根,只要挖了根就可以。”弟子们说完后,哲学家站起来说:“课就上到这里了,你们回去后,可以按着你们的方法去除掉一片杂草,没有除掉的,明年的这个日子再到这块草地上来相聚。”一年后,弟子们都来了,独有哲学家没有来,只见原来大家席地而坐的草地上,已经没有野草了,而是变成了一片长势良好的庄稼。
  企业要实现目标,取得成功,同样有许多内部不利因素和弊病,那么这些“杂草”要怎样来除掉呢?唯一的办法是在企业内部种上有益于保证目标实现,取得好业绩的“庄稼”,这种“庄稼”就是各种好的机制,比如激励机制、竞争机制、监督控制机制等等。企业内部就是要通过建立良好的运作机制来引导公司内部员工之间、部门之间相互促进,相互提高,形成良性循环,为企业实现目标创造业绩提供保障。
1、企业良好机制之激励机制
  企业的激励机制只有建立在目标管理系统的基础上才能发挥出较理想的效果。激励机制主要从物质、精神及心理需求上来激发人的潜能,来激发人的积极向上的心态,把公司员工凝聚在一起,形成富有创造力的团队。通过激励机制可在企业内团队内形成一种良好的、有利于企业发展和目标实现的软环境。
2、企业良好机制之竞争机制
  作为企业内部或部门内部系统的竞争机制,必须是一种良性竞争,同样也必须是建立在企业的目标体系这一基础上,才会更完善,才能以最佳效果为公司目标的实现服务。企业通过运作竞争机制所要达到的核心目的,就是要为企业发展提供创造性的动力、活力,通过竞争机制来科学地、充分地把员工的潜力、智慧发挥。不管个人还是一个组织,都应要有一种能够“激活”的方式或机制,要有危机和优胜劣汰才能保证群体的活力、强健和壮大。科学的绩效考评制就是一种很好的竞争制度。
3、企业良好机制之监督控制机制
  美国著名的管理专家巴达维曾说:“没有控制,领导者就无法管理,组织就不起作用,组织的日常工作如果不通过有效的监督控制,使它在轨道上正常运转,那么就是最好的计划和决策也会落空。”可见,监督控制对一个管理者来说是一项多么重要的工作。经营者对企业最关心的莫过于两个方面:一是企业的效益、利润。二是公司运营状况。而要了解运营状况,就必须通过企业的监督控制系统来提供信息。有些领导钟情于暗道情报,在公司内利用“克格勃”即亲信或一些别有用心的人或一些“二领导”来组成信息网,为其提供信息。但是这种做法和观念的消极作用及弊病是严重的,是极其危险的。因为这样领导可能被误导,可能获得的是片面的“盲人摸象”般的信息,这样只是对提供信息的人有利,这样领导往往既自己被小人利用,又打击其他人的积极性和热情,从而在公司内形成不良风气形成帮派,造成内耗,结果是企业被搞得鸡犬不宁,毫无斗志。那么领导者对公司该如何进行有效监督控制又不致于出现失控状态呢?这就是要通过建立组织健康的监督控制机制来完成。
  那么又要怎样来创建健康的监督控制机制呢?首先领导者自身观念改变。其次,要有健全的管理组织机构,要有公司监督控制的职能部门。再次,要培养团队的纯洁性。管理者对自己的亲信,老同事,老部属,要一视同仁,不能偏护。最后,要积极引导,培养健康的企业文化。
  企业有了科学的战略目标及有了借助科学的组织架构体系而形成良好的运作机制,如此战略目标就能如愿实现吗?答案是否定。因为有战略目标只是一个基础,有了良好机制只是一个前提保障,只有企业在具备把目标转化成结果的所需的执行力的作用下,战略目标才能真正变成现实。只有执行才是促成战略获得成功的真正关键因素。
  要素三、执行是使企业目标“变”成结果的“魔棒”
  “执行”的含义:①、执行是企业战略的内在组成部份。执行虽然主要是侧重于战术层面上的运作即战术是执行的核心,但执行不等于战术。执行是企业战略的基础,这必须同时成为企业战略的决定因素,不考虑企业的执行能力,任何领导者都不能制定出真正有意义的战略。②、执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式,是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的严密讨论、质疑和坚持不懈的跟进,以及责任的具体落实等。③、执行是领导人首要关注和必须的工作。很多人认为,作为企业的领导人,自己不应该屈尊从事那些具体的工作,只需思考一些战略性的问题,用远景或战略目标来激励下属,然后只等一个好的结果就是了。其实这种观念是错误的,因为一个只注重播种而不注重耕耘的人是不能得到好收成的。同理一个领导者,只注重目标设立而不注重过程执行,那么只能收获一种与目标相差甚远的结果。这并不是要求领导者事事亲力亲为,进行微观管理,而是因为要使企业执行力提高,要在企业中建立一种执行文化,领导者必须以身作则执行一些非常关键的细节,一些“画龙点睛”之笔,一些以点带面的事情。要知道领导一个企业和管理一个企业之间存在的差别。④、执行是组织文化的核心元素。执行型企业必须要建立一个执行文化的组织架构,从整个企业组织严密讨论、质疑和坚持不懈的跟进,以及责任的具体落实等。
  由此可知,执行是一个系统,是一门学问,是一个流程。因此执行必须充分融入企业的各个方面,渗透到企业内的各个流程,故此我们在提高企业执行力时应从以下几个方面加以考虑:
  1、以企业战略目标系统为基础,创建一个完整的制度系统、标准系统。前文已提到,这也是“执行必须是公司战略目标的组成部分”这一“执行”原则的体现。以此成为提高执行能力的第一步,同时,以此实现企业组织的标准化制度化运行。
  2、根据企业不同形式不同内容的流程,采取不同特色,不同方式来分析和提高企业的组织执行能力。如从企业纵向组织架构的权力流程上来看,执行力可分为高层执行力,中层执行力,基层执行力及操作层执行力,如从横向组织架构服务流程上来看,执行力可分部门之间执行力,个人之间执行力。依此可采用不同方式、方法来针对各自所需不同的执行力,进行侧重提高。
  3、提高企业中层管理人员的执行力。这是关键,中层经理人既是执行者,又是领导者,他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。高层的决策能得到中层的创造性的“做事正确”的执行,那么企业就能按既定的目标前进。如高层的决策在中层执行中,标准被渐渐降低、偏离,那么企业的目标就很难实现。
  4、创建以执行为核心之一的组织文化。提高企业组织执行力,必须把执行融入企业文化建设中,并且要成为企业文化的核心部分,为执行者创造有利的环境势态。
  5、完善和健全公司组织的权力系统,科学利用权力资源。因为执行是带有强制性的,既然是强制性就必须动用领导权力。实质上权力就是通过执行系统的执行过程来作用于被执行的对象,权力通过执行这一载体来实现领导者的意愿,来为企业创造财富,故又可说权力是一种资源。管理者应该要善于利用这种资源。因此,企业要提高执行力,必须要有一个科学的权力系统,它是与目标职责系统相适应的。对企业来讲,如何利用好权力系统这一资源,对提高执行力是十分重要的。
  一个企业只有在制定战略目标及以战略目标为核心的企业目标系统的基础上,只有在企业内部形成良好的运行机制的保障下,只有在企业组织和管理者具备高执行力的作用下,才能真正取得杰出的业绩。这三个管理要素缺一不可。如果企业没有好的战略目标,没有好的运行机制,光有很高的执行力是得不到好业绩的。如果企业光有好的战略目标,好的运行机制,没有很高的执行力同样也是得不到好业绩的,这三者可用一个公式来说明它们之间内在联系及作用关系:企业业绩=(目标+机制)×执行力%。
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