合众资源·3A顾问董事长/刘承元
笔者认为“阿米巴”也不是救命稻草，学稻盛和夫关键是学他的经营思想。
稻盛和夫的“阿米巴”经营方式，被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门（或小集体）独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业飞速发展。日本已有超过300家企业在京瓷关联（顾问等）公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。
这上一段文字是国内“权威”阿米巴专家对阿米巴的表述，愿景十分美好，现实却十分残酷。“自行制定经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情四射的集体，依靠全体智慧……”句句扣人心弦，直指企业经营根本。阿米巴经营强调小团队核算，十分容易误导中国企业管理者。中国企业管理者特别是民营企业老板，历来喜欢算账，什么承包责任制、计件工资制、独立核算和精准绩效考核等等，管理者天天忙于算账，根本没时间自己做或辅导员工做管理改善。与员工算账的后果可想而知，没有成效不说，而且还不断恶化劳资关系和企业文化。现如今，听说有一个日本大师可以教大家把这件事情做好，那简直是上天的恩赐，所以趋之若鹜，求之不得。而现实是，稻盛和夫及其粉丝推广阿米巴数十年，仅有数百家日本企业尝试效仿，而且谁在其中获得飞速发展却不得而知。在日本如此，在中国也不可能有什么好的结果。笔者认为，本轮的稻盛和夫热将和过去一轮又一轮的管理大跃进（流程再造、执行力提升、中国式管理、平衡计分卡等）一样，轰轰烈烈三五年，企业却是竹篮子打水……笔者判断阿米巴无法在中国落地开花是有充足依据的。
首先，阿米巴经营并不是一个成熟的管理模式，也没有经过充分的实践验证，更没有优秀企业跟随。在1996年前后，包括丰田、理光在内的一些优秀日本企业曾经尝试过内部小团队核算制（美其名：内部公司制），本人有过亲身体验，但最终都放弃了。原因是，管理和核算难度大，工作成本高，得不偿失。
第二，阿米巴"算账"需要有十分良好的管理基础。所谓十分良好的管理基础具体表现为，企业和部门管理者基本上无事可做（日常事务不多，更不用到处灭火），拥有大量的富余时间用于部门间、小团队间算账（内部结算）。可以肯定，中国企业管理者既要应付日常事务，还要花时间算账，肯定会分身无术，顾此失彼。
第三，阿米巴经营看上去很美，稍不留意就会误入歧途，对于那些崇尚绩效考核或者计件工资制的企业来说更是如此。在这些企业里，通常都会将绩效或团队间算账的结果与管理者和员工的待遇挂钩，这势必引起管理者和员工对于算账准确性和公平性的质疑，使管理者和员工变得斤斤计较，使企业文化走向腐朽。
最后，随着市场竞争的加剧，绝大多数企业产品呈现多品种、小批量和生命周期短等特征，要及时对部门间、小组间进行精细核算，对中国企业来说比登天都难，一定会费神费力，吃力不讨好。在一个没有良好管理基础，没有卓越精益文化，管理者意识和能力不足的情况下，做这种尝试本身就是很可笑的事情。
笔者以为：通过“算账”并不能提高员工积极性（就像计件工资制并不能提高员工积极性一样，笔者有专门关于“员工积极性”的论述），更不能轻易提高管理水平，而且“算账”还会耗费很多资源，得不偿失。当然有人会问，如果我们企业能够做到“员工持续自主（改善）成长，每一位员工成为主角，全员参与经营，团队激情四射”的话，再学习（阿米巴）“算账”如何？我会反问，既然企业已经能够做到“员工持续自主（改善）成长，每一位员工成为主角，全员参与经营，团队激情四射”，那又何必费工夫和员工算账呢？丰田、三星和理光等就是最好的例子。
笔者的结论是，“阿米巴经营”不是救命稻草，企业不必盲目导入阿米巴。还是老老实实花时间向丰田学习，通过导入员工参与和活性化机制，不断追求“全员参与和持续改善”的精益管理高境界。当然，如果能够把稻盛和夫“敬天爱人和利他经营”的思想真真切切地贯彻到企业经营活动中去，那就再好不过了……
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