李自在如是说：沧海横流十年过，躲进小楼再读书。
把所学所思所想，都用这种简单的笔记方式来记录，从最基础的概念开始，系统梳理供应链的知识脉络。
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Part 1 供应链的一般能力
供应链的一般能力包括以下五个部分：
供应链战略需要具体说明它将如何安排和优先考虑各种能力。每条供应链都是由组织、人员、流程和信息组成的。每条供应链的能力都是基于它的
l 组织设计
l 流程
l 系统和技术
l 人力资源
l 衡量标准
一、组织设计
组织设计是指
建立一个组织结构，以支持企业(如营利和非营利公司)的战略业务计划和目标。鉴于使命和业务战略，组织结构设计提供了一个框架，在这个框架内进行业务经营和管理活动。
二、供应链流程
供应链管理涵盖一系列相互关联的过程。虽然对供应链中任何一项活动或环节的管理都可能是简单的，但有效的供应链管理需要掌握这些相互关联的流程。
三、系统和技术
能够实施和管理能够使各种供应链活动自动化的复杂软件是一项关键能力。已经开发了综合网络，如内网、外网和移动互联网的组织，将准备好处理供应链管理中涉及的复杂和大量交易。一些组织可能会使用计算机网络将支持供应链内特定活动的各种软件应用程序联系起来。
四、人力资源
一个组织以何种方式创建和组织其职能，以及部门内的人员如何管理业务运作和关键流程，对其影响很大。诚然，很少有组织有一个叫 '供应链管理 '的部门。
与传统职能部门的专家不同--生产、物流、采购等--组织需要供应链人员，他们的专业知识要超越对某一领域或职能学科的深入了解。这些人员需要对企业整体有广泛的了解，并接受过激励具有不同技能和态度的人员为追求共同目标而和谐工作的培训。供应链团队中的人员可能代表从采购到营销的各个职能部门。有时，当不信任和误解使团队成员无法相互合作时，供应链经理可能需要充当外交中间人。
寻找和发展管理供应链所需的人才水平意味着熟练和有知识的人力资源管理和熟练的工作人员。特别是在官僚结构复杂的大型组织中，人力资源政策可能与供应链战略背道而驰，而不是相互配合。这就强调了供应链是执行层拥护者的责任的道理。
总而言之，组织需要配备供应链专业人员，无论是全职还是兼职，他们都能做到以下几点。
l 把供应链看成是一个连续的实体，由相互联系的过程组成。
l 管理团队成员之间和团队之间的关系，协调不同的气质和愿景。
l 了解企业的商业模式及其与供应链的一致性。
l 熟练地管理整个供应链的成本（了解净值）。
l 识别和购买或开发技术，为整个供应链提供数据访问权，并能够将数据转化为信息，用于供应链流程的实时管理（可见性和速度）。
五、供应链指标
最后，一个组织必须具备衡量供应链关键指标的能力，必须有其衡量标准。度量指标又称绩效衡量系统，是指对某一作业、项目、商品、服务、业务等的特定标准进行收集、衡量，并与标准进行比较的系统。
有一些明显的衡量标准可以用来评估组织当前的绩效。
l 过去的绩效（显示其改进程度
l 未来期望的业绩（显示离目标的远近）}。
l 竞争对手的表现
l 行业平均绩效（'我们比平均水平要好！H'）。
l 在你评估的同一活动或过程中，任何行业的世界级或最佳的业绩。
在董事会和投资分析师办公室里，数字通常能提供最有说服力的支持证据。例如，当讨论你的现金到现金的周期时，你可能会说：'我们已经把它从50天降到了20天，这比行业平均水平要好。'
总结
综上所述，刚才讨论的五个要素决定了供应链中各组织的能力。在理想的世界里，供应链中的每一个组织都将具备以下条件。
l 以过程为导向的综合组织设计
l 关键的供应链流程已经到位，并以竞争速度运作。
l 足够先进的系统和技术，将所有流程联系在一起，并使供应网络能够从相同的、同时可用的数据中运作。
l 受过教育和有技能的员工，他们注重过程，能将端到端供应链视为单一实体，并进行相应的管理。
l 根据相关标准评估业绩的指标，并确定需要鼓励的优点和需要修正的缺点。
Part 2 供应链的核心能力
一个组织的供应链管理职能部门将在某些领域表现突出。核心能力可能是无形的项目，如优秀的管理技能或光鲜的品牌形象。确定核心能力需要考虑组织的内部能力如何在以下每一个关键项目上使其与竞争对手区别开来。
1. 增加产品的价值，如缩短产品上市时间
2. 改善市场准入，如提供新的市场渠道等。
3. 通过增加收入和分担费用来增强财政实力。
4. 如果在使用更先进的软件和系统方面具有内部专门知识，则可增加技术力量。
5. 通过降低系统成本和周期时间来加强业务。
6. 加强战略增长，突破新产业和新机遇的壁垒。
7. 提高组织技能，促进管理层和雇员之间(内部和/或其他伙伴之间)分享学习和见解。
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