问路石，铺垫成就精英之路！
前言
在十年内，石油公司将雇佣比地质学家更多博士级别的数据科学家，这些数据科学家要么从内部雇佣，或者越来越多的与供应商合作。问路石·石油界依托背后强大的油气大数据导师团队，愿意以一己之力为新的石油界添砖加瓦！大家敬请期待石油界大数据峰会以及后续的暑期大数据培训班。
当今石油公司的发展曾面临资源匮乏的窘境。为了解决地下资源“难勘探，难开发”的问题，石油公司变得结构复杂、职能集中。这种公司运作模式让石油公司，在世界范围内完美解决了技术挑战，管理了政治和运营风险，优化了资源配置。
尽管这些措施在石油行业过去十年的高速发展中非常有效，但是大型企业的发展也面临许多棘手问题--成本增加，创新不足，决策缓慢（表1）。与此同时，独立石油公司比如BG 集团，Devon Energy和EOG Resources在勘探和非常规油气领域迅猛发展，虽然这些公司没有复制石油巨头官僚化的运营模式，但是其仍然在艰难的优化运营模式。
三个游戏规则的变化正在重塑整个行业
当油价低于50美元一桶时，公司总部集权式结构不再有用。更重要的是，在目前的大环境下，这种公司结构也没有存在的必要。行业正在发生巨大变化，石油公司身处其中的社会、技术、政治趋势正在重塑行业环境。麦肯锡预见，三个潜在游戏规则的变化，将促使石油公司从根本上重新考虑其运营模式。
当油价低于50美元一桶时，公司总部集权式结构不再有用。更重要的是，在目前的大环境下，这种公司结构也没有存在的必要。行业正在发生巨大变化，石油公司身处其中的社会、技术、政治趋势正在重塑行业环境。麦肯锡预见，三个潜在游戏规则的变化，将促使石油公司从根本上重新考虑其运营模式。
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迅猛的技术进步正在冲击传统的工作方式，使生产发生跳跃式变化。普通工作岗位甚至一些知识性工作岗位，正在大范围的被自动化替代，剩下没有被自动化替换的工作也更多的以人机交互的方式进行。数据生成正在按照物理设备连接云服务器的要求，以指数形式增长。数据爆炸--结合高级分析方法和机器学习方法--正在创造新的工作机会和工作形式，在哪工作、如何工作将发生革命性变化！
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石油公司雇员要求更换工作环境，对石油公司在社会中所扮演的角色表示担忧。千禧一代在21世纪20年代早期将成为美国工人阶层的主力军，而且这些人正在成为公司的管理层甚至高级管理人员。这些年轻人作为“数字原住民”成为管理层，将带来他们对新技术、新模式、工作节奏和社会责任的新期望。石油公司可能需要彻底变革，才得以满足年轻人对自我价值和社会责任的需要，才得以吸引下一代年轻的顶级工程师和领导精英加入石油行业。
为了应对上述变化，麦肯锡提出了石油公司可以采纳的五大观点：
一、保持公司灵活性。行业的快速变化需要公司迅速适应新环境--换句话说，公司需要快速做出反应。麦肯锡认为，公司灵活性包含两个概念：动态变化能力，例如快速组成交叉功能团队和改变业务优先级的能力；核心价值增长进程和文件规范中稳定的企业核心理念，保证公司的稳定性、可靠性、高效率。
尽管很多公司倾向于在动态变化和稳定性之间保持平衡，但是麦肯锡的研究表明，具有灵活性的公司能在这两方面都做好。但是，两方面都表现完美并不是简单的形式过渡。灵活的石油公司能从当下看到机会（表2）：
—团队间人员流动能力。团队能够在一周内形成或者解散，在公司整体行动前组成团队并获得成功；个人在一年内能在不同的团队间工作。
—宽松的公司层级制度。根据任务和项目来管理公司，而不是根据严格的层级制度；团队可能没有正式的领导，决策由具有相关专长的人员确定。
—快速定型。团队根据快速、迭代的“测试和学习”策略设计新的业务模型，而不是经过各层级的审核。
—立即反馈。绩效管理可能实时外包，而不是通过单一的经理年度会话来进行。
尽管其它行业在公司灵活性上走的更早，但是石油公司已经具有了灵活性意识。例如，某石油公司从软件开发行业获取灵感，使用“scrum”方法，将钻井标准从1000页简化到少于100页，该石油公司在几周内完成钻井工作，将成本减少30%。类似的，Statoil让工程师团队自由管理其工作时间和地点，这项变革不仅是有趣的实验，像在空的啤酒箱远程控制潜水艇，而且促使其放弃使用Statoil新的Cap-X海底系统，使开发和运营成本减少高达30%。
同时，灵活性并不意味着混乱。动态变化的公司要取得成功，必须具有稳定的核心理念，包括少量、简单但是强制性的、普遍遵循的程序；企业文化允许更快的合作，快速获取可靠数据和公司知识库。严格的标准化、简化程序能使公司在提高安全性和生产率的同时，能对不可预见的突发事件做出快速反应。例如，Schlumberger通过其中央程序重新确定其职员的位置，这样就确保了公司能在全世界范围内快速配置人才，通过此项标准化程序，资源配置的时间从2-3个月减少至2-3周。
也许，在遵循核心理念时最大的挑战是重新组织和协调工作，以确保快速组成各小团队、接收任务并快速执行。此中的一个例子是工业标准的默认使用--通过资产类型定制的程序--以创建并强化简单有效的骨干网络。在石油行业，目前17家国际石油公司和国家石油公司通过世界经济论坛进行对话、相互合作，同意标准化球形阀，水下采油树和低电压开关设备的采购规格和使用标准。
二、公司数字化。公司数字化已经进行了几十年，但是数字革命才刚刚开始。几年内，物联网将连接万亿级的传感器，采集并分享数据。人工智能和机器学习不再是科幻小说，人机交互的场景将更加频繁。这些创新将以三个潜在的方式改变石油公司的运作方式。
—安全性和生产率的跳跃式变化来自于技术性和非技术性工作的数字化，在确定最优方法后将60%-90%的人工工作自动化。更少的人会处于风险之中，提升了安全性；自动化能降低人类犯错的风险，这也意味着劳动生产率的提升。例如，一个工程、采购和施工（EPC）公司能够使用高级分析方法筛选成千上万的投资项目，发现至少提高生产率20%的最优方法。数字化也能提高公司灵活性，例如，一线决策者通过即时访问或者与预测-维护算法相连的维护团队实时联系，立即获取信息-这就是油田的Uber模式。
—新的工作层级和能力要求即将出现，而且此类人才（例如数据科学家，统计学家，机器学习专家）在当前的石油公司里并不存在。在十年内，石油公司将雇佣比地质学家更多博士级别的数据科学家，这些数据科学家要么从内部雇佣，或者越来越多的与供应商合作。同时，当今的工作职能将重新定义。例如，重复性的技术决策自动化将解放更多的工程师，让其关注于更复杂的分析工作。
—新方法将用于管理员工和绩效。很多人力资源正在投身于高级分析方法，用于分析员工工作能力大数据--培训历史，生产率，日程表，电邮，调查，社交档案等等--以确定雇员绩效、履历、潜力和敬业度。
三、保持公司活力。千禧一代越来越多的出现在新毕业大学生中；在很多石油公司里，千禧一代占据管理岗位，并正在进入高管行列。当年轻人在公司升职时，他们给公司在合作，责任和技术上带来了新的观念。行业领头企业的环境建设将满足年轻管理层的期望。
—更有弹性的雇佣结构。这包括以结果为导向策略允许的、技术上能够实现的远程工作和弹性工作时间。另一个趋势是灵活的年假模式，允许职员通过教育培训、闲暇时间提升个人发展，或者与家人相处。而且，有吸引力的工作环境包括可选的升职路径和较快的升职潜力（40%的年轻人希望每1-2年升职一次），横向工作调动，富有弹性的事业发展计划以及短暂的职场低谷。
—新的工作环境和企业文化。这包括公司中社交媒体的应用。例如在NASA, Royal Bank of Scotland和Virgin公司，特别是Facebook，Slack和Yammer此类互联网公司中，社交网络已经取代了内部网络和文件分享工具。
—积极的外部形象。年轻人不仅仅希望发展个人事业；他们希望改变世界！但是，14%的年轻人不想在石油领域工作，因为石油行业的形象很负面--这个比例比任何行业都高。如果石油公司想吸引最优秀的人才，他们必须树立正面形象。
因此，投资组合宽泛、资产风险低的石油公司试图适应高速、高风险的而不是低速、低风险的运营模式时，会感到困难重重。麦肯锡期望看到不同管理模式的持续进行，包括独立业务部门或者成立控股公司，以确认这些模式的区别。为了获得成功，这些方式需要差异化管理和不同的绩效考核指标。在极端的情况下，麦肯锡甚至希望看到公司总部分离或者分割成子公司，以更好的方式解决公司的复杂性问题-尽管石油行业上下游已经分割了很长时间。
四、去中心化管理模式。在过去的15年里，大多数石油公司总部迅速扩张，用于管理风险、债务规模，并共享稀缺的技术人才。然而目前，集权式管理方式的时代已经过去。原油价格的大幅下跌，使集权式运营的石油公司难以支付高昂的管理成本，而且决策缓慢已经威胁到其生存。
另一方面，低风险资产类型的兴起，改变了大家对公司总部所扮演角色的理念。特别是非常规油气和短期项目的成功运作，需要一线地区的协调工作和综合决策--而不是公司层面的审核。
但是，并不是所有资产都应该这样。管理风险--技术，经济和运营方面--仍然是集权式运营模式存在的主要原因，在高复杂性业务如深水油气、盆地边缘资源开发和LNG资产管理中尤其明显。麦肯锡发现了新兴的两个主要模式：低风险资产的公司总部结构精简，具有高度自治的资产管理团队；高风险、资本密集型资产具有更强大的公司总部，管理和评估风险的能力强大（表3）。
因此，麦肯锡建议石油公司通过分散业务和技术工作，反转15年来的中心化管理模式，以公司总部为轴心，减少总部规模。例如，国际石油公司（IOC）已经知晓其必须模仿美国独立石油公司的模式，开发非常规油气资源，设立独立的部门来运营这些资产。
五、重新定义企业核心。石油公司正在重新思考以何种方式进行内部控制，以及如何通过合作伙伴和供应链关系进行管理。麦肯锡认为，石油公司未来将和制造企业更像，通过一层或者两层供应商网络，从战术性的合同安排转移至长期的战略合作关系。例如，BG集团在被Shell收购之前，与KBR和EPC公司针对前端项目形成了长期的战略同盟关系。类似的，在世界石油资源丰富的背景下，使用权不再是关键的战略制约因素，大型石油公司可以依托专业化的勘探公司进行资源勘探，而不是通过内部的勘探团队进行资源储备。
石油行业的变革一部分来自于成本和市场的压力，因为成本已经上升至不可持续的水平，运营商必须寻找成本更低的工作方式。而且，当前的市场环境，驱使油田服务和设备（OFSE）供应商大量销售其综合服务包，从而导致新的合作伙伴出现。最后，革命性的数字技术正在行业核心的上游领域应用，扰乱了原有的业务模式，在价值链上为原始设备制造商和油田服务和设备供应商创建了新的业务切入点。因此，石油公司必须密切关注与其相关的业务增长点，以确定投资方向。
对石油公司来说，上述任何一个观点都具有深远的影响和意义。但是，这些方式相互影响。例如，当石油公司采取更灵活的方式运作时，可能吸引更多的青年人才；年轻人将加速使用数字技术，使公司总部机构精简，进而反过来导致更灵活的公司运作方式。
革命正在全方位快速发生。尽管很难预测油价在何处着陆，但有一点是明确的：谁先变革，谁就能成功。
作者信息：Christopher Handscomb是麦肯锡伦敦办公室合伙人，Scott Sharabura是卡尔加里办公室合作伙伴，Jannik Woxholth是奥斯陆办公室顾问。
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