面试候选人时，是否常听到类似这样的回答：
“我们公司没布置我去做…..”
“我上级没让我做过这样的项目哦….”
“我的岗位职能不包括这个哦……”
前些日子我面试一位HR(薪酬绩效方向)同行，小伙子在一家居行业上市公司旗下核心事业部，担任事业部的薪酬绩效负责人，我们对话节选如下：
问：你们公司一年的销售收入/营收多少？
答：财报二十亿左右，全公司，我们事业部差不多十亿..
问：那你事业部目前的人工成本占比大概多少？
答：这个是股份公司总部薪酬绩效管，我这边不负责哦..
问：你简历上显示“负责事业部人工成本控制优化”，请具体介绍下如何操作？
答：我们事业部下面有几个分厂，每个厂有薪酬绩效专员，他们每月审核绩效、做薪酬表，分厂厂长签字后，交给我，我复核无误了，再汇总交股份公司….
问：复核什么？怎么体现你的人工成本控制和优化？
答：公司每个岗位有薪酬标准，我复核有没有差异，有没有私自调整，如果无误就汇总….
问：厂里在岗人员多少人？
答：1200多人吧
问：每个月大概支出薪酬多少？
答：我算算哈，**厂的人均大概***元，***厂的人均大概***元……总数之前我没什么印象…
问：一年营收大概10个亿左右，刚才这样大体一算，人工成本占比是不是就出来了。既然你是事业部层面薪酬绩效负责人，为什么每月每年大概花了多少人工、占当期销售收入比例这个大数，你不能立刻反应出来？
答：我们公司有上人力系统，许多是通过人力系统录入的……
问：你在这家公司这个岗位三年了，怎样体现你的“优化成本”业绩？最近三年来人工成本占比有怎样的变化？变化的原因是什么？你又做了哪些具体工作来“优化”…
答：这些我也很想做，但我们股份公司有薪酬绩效经理，这方面他没有要求事业部做这些方面的工作，所以…这方面我没做什么具体动作….
问：你们公司也算是行业内前三的企业，上市公司，你也呆了三年算稳定，为何要离职？
答：就是因为太稳定了，您问我的很多东西，我都答不上来，我没做过，我觉得平台、公司限制了对我的个人能力提升发展，我想去更有挑战的平台去提高自己….
结尾我的回复：“你今天的回答，我认可你的诚实，没干过就没干过，你没有瞎编。但我非常遗憾的告诉你，我不能录用你，或许平台有诸如部门隔阂、上级要求、平台规模等限制，让你客观上无法施展，但没有做不等于没有思考、没有想法。作为一名事业部层面、沉淀三年的薪酬绩效负责人，竟然不能脱口而出一年的人工成本大数、当期销售占比。而这些我们今天交流中拿个计算器几秒钟可以推算出来。你能说这也是平台限制你的发展吗？根本原因在于你没有上心、没有去思考。如果连这个都答不出来，所谓的人工成本控制优化就更无从谈起了。你对自己的工作定位是10亿规模的薪酬绩效负责人岗位专业工作，但实际干的只是一个非常非常基础的薪酬核发文员的工作，更糟糕的是你把自己的思维也就放在这样层面。为什么不去对3年的人工成本占比、人均效率、不同职类、不同渠道、不同市场的人均投产做专项研究？一个月核发薪酬充其量不到1周时间，其它时间你为什么不下市场、不去一线调研？上级没有要求你去做，可也没有禁止你提出分析报告、改进方案建议，你为什么不去尝试？….就因为“公司没布置我去做……”,SO，很遗憾，你只能被淘汰！
前些日子在江门市人社部门组织的一次交流活动中，我曾和现场嘉宾、同仁分享了我过往的经历。我并非科班出身的HR，做过律师、卖过保险、干过边境上的原料投机商、街上发过传单..机缘巧合之下转到了HR工作上。
我的第一份正式意义的HR工作是在一家中等规模的工业保温材料的合资企业做人事行政主管，那时也才24-25岁。对我而言这是个陌生的行业、陌生的企业、陌生的工作。我的HRD给我的明确工作指令就是面试招业务员，还有组织员工生日会、团队活动这些。但面试过程中我发觉不了解业务的情况下，你很难对业务人员所述做出评判。我也曾问我的上级甚至公司业务部门，我们的业务实际销量、我们的回款、我们的经销商，但公司财务部门、大客户部门对初入行的我常见的回复是“这个是公司保密讯息，让你们部门总监来了解就可以了，你的岗位不需要知道这些”。我的总监告诉我，只需要面试时按照HR的结构化面试问题来就好了，具体业务上的内容等业务部门复试时，让他们问和决定就行，人事部门不需要“越俎代庖”。
我本可以按部就班做个乖乖听话的人事主管，但我知道这不是老板对这份工期待的样子，每次月度经营会议上，老板、业务部门对人事的种种批评历历在目。这也不是我做HR想要的，要么就不做，要么就做这个行业里的前列。那我做了些什么呢….
我从中人网上下载了大量人力资源咨询顾问机构，对各类企业的咨询诊断报告、咨询项目行动方案。去研究这些机构分析一个企业、行业从哪些维度、如何引用数据、呈现给客户的形式、他们的诊断结论是否贴切有说服力、他们的行动方案如何设置、预见到哪些可能的阻碍和问题……..同时我模拟站在客户的角度，我存在的疑问是什么？数据是否贴切、呈现方式是否直接、行动方案是否能打关键点。“还有没有更好的办法”始终在我脑子里。我没有去啃人力资源的专业大部头书籍，坦率说理论和实践脱节、而且我已经没有那么多时间。我缺乏的是一种立足于实战的、审视企业的相对系统的人力资源视角、思维方法论。
日常工作中我把自己定位一个“求教者”，我面试的许多人选都是业内人士。业务模式、销售数据、毛利构成、潜规则、业内几个知名企业的模式异同我都在面试中和他们请教。3个多月下来我的行业交流笔记做了近5本。
但凡有机会出外勤或去省办，我都会央求公司业务主管带我出去“见见世面”，怎么跑市场啊、经销商都长啥样啊、写字楼工程采购时最难搞啊、施工过程中出问题了客户会怎么屌人啊….带着笔记中的疑问，结合自己公司的实际，同时许多一线业务也成了我最好的朋友和“老师”
机会往往垂青有准备的人。一日公司老板例行月度例会、k完业务部门后照例业务大佬又开始“数落”人事、我们的HRD照例懵逼。老板听的不耐烦了“问题理由扯了半天，就是没人提解决建议！”我举起了手“可以发言吗？”，那会周边的眼神大多是吃惊、接着是低头掩笑、还有的在摇头，一个才来三月的新兵、这么年青、基层招招人的岗，能说出个啥？这就是他们当时的心态。
为什么找不到合适人？是薪酬水平没竞争力吗，是公司在业内的名头不够响吗？…我开始从这个角度来切入，行业里几个企业同类型岗位的薪酬水平、结构、近两年来的变化娓娓道来，业务部门不服没关系，我把人家工资条给展现出来，这三个月我面的同行，软磨硬泡我大多要了人家工资单，然后回家做整理和对比分析….
不是薪酬、又不是公司名气，那为何人家不肯来，来的人又都不咋地呢？我从目前业务模式做分析，为什么同样类型产品、为什么我们连续败给A公司？公司内部的业务奖励机制、经销商的培训和扶持差异、业务流程的环节设置……我说的掷地有声。要案例我可以具体到某年某月哪个订单….要竞品我可以把人家对应流程倒背如流….
我一口气讲了30分钟，当我讲完那一刻，我有些惶恐，会议室里安静的出奇，所有人都没出声，莫非我讲错了，或班门弄斧！我横向一条心，反正我是新人、我很年青、童言无忌呗，最糟糕的就是被炒掉，但起码这三个月我没白过、我对这个行业不再是一张白纸，去竞品那里我应该可以找到一份不亚于现在的工作，五秒钟，没容我多想，掌声一刹那全部响起….
后面的故事就不再赘述了，没多久我的HRD“走了”，没多久这个部门我来负责一直到我南下“广东”……
企业、职场、平台总是存在这样或那样的“困难”，客观上似乎确实导致了我们的许多“不作为”。但这些所谓“困难”可以束缚我们的手脚、能束缚我们的“思维”、我们的“心”吗！！！
面试一个服装行业准上市公司财务模块总监，问人选业内几个已经上市的服装企业的经营数据，一问三不知说这些不归他负责，上面还有个CFO。他还在抱怨自己得不到发挥，没有统筹一个上市公司财务全面管理。我认为他老板是非常明智的，他的层面就只能在一个副手、一个模块财务经理，因为他的心、思维已经做出了选择--“财务总监/CFO的活不归他负责”
SO！阻碍我们向前发展的困难很多，但绝对不是、也不能是我们的思维、我们的进取心！如果我们还抱着“公司没布置我去做”作为安慰自己的理由，你，只能被淘汰！！
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