（当当网创始人李国庆）
作为第一家在美国纽交所上市的B2C电商，当当网目前被天海投资用10亿美元并购，这也许是当当身处窘境中的最佳选择。
回溯过去，当当创办于20世纪末，是中国最早的一批互联网企业。2010年，当当网赴美上市，成为中国最大网上书店，年销售额超过100亿元，占有国内零售书店市场份额的50%以上。可以说是“中国的亚马逊”。然而二者轨迹截然不同——在贝佐斯刚刚成为福布斯首富的时候，李国庆夫妇却悄悄签完了当当的“卖身契”。
2010年，当当网在美国上市
因何从“中国亚马逊”走到“签下卖身契”？
当当网和阿里同年创办，曾比京东要火很多，笔者看来当当网如今走到被收购的境地与企业经营管理不善、错失时机不无关系。
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怠于业务创新 格局决定高度
纵观当当网这十几年的发展，虽然赶上了国内互联网从PC互联网向移动互联网转变的大机遇，但战略定位的失准，让当当错过了一波时代红利。
刚上市几年，尽管当当网市场份额占据国内第一，但毕竟“网上书店”的业务经营模式门槛不高，且尚未形成“护城河”机制。
反观亚马逊，在收购卓越后，与当当的竞争非常激烈，自Kindle入华起，亚马逊给用户带来了新的数字阅读用户体验，一种硬件 软件 内容 平台的阅读闭环形成。相对其他图书零售平台，亚马逊优势在于建立了一套以产品为中心的闭环生态，而京东图书零售强在物流，当当既无商业生态模式上的创新，也未着力搭构供应链建设体系。其优于其他电商平台的强项在哪？
紧接着剧情急转直下，电商大跃进让图书之外的领域也如火如荼地兴盛起来。一些电商平台如京东异军突起，在3C品类领域让当当无所适从。
对于局势的乾坤大逆转，长江商学院电子商务研究专家蒋德嵩曾分析：“当当网起先主营图书业务，当百货、3C、服装等品类已占据电商主流时，当当仍未增加业务。除去新华书店所独占的教材发行等toB业务，中国的图书市场与3C产品相比，无论是货单价，还是未来的发展潜力，都不能相提并论。”
互联网图书零售毕竟是较特殊的行业，因其标准化和轻物流特征，创业初期以此为连接点构建用户群体固有一定可行性：亚马逊以此起家，京东跳出3C领域时也以此为突破口。但若以此为终点，怕是难以构筑商业帝国模式。
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产品拓展定位模糊 终致转型失败
2015年，在连续亏损10个季度后，当当欲力挽狂澜，但当当的业务拓展策略很不明晰，导致转型失败。
何况，此后淘宝、天猫和京东以及苏宁等众多电商平台都开始卖书，不仅让当当逐步丢失原本的市场份额，也逼迫其从单一的图书销售变成综合性的零售电商。
但向综合性电商的转型并未解决根源问题。从消费者角度看，购买3C和电器等产品去京东或苏宁，购买衣服或化妆品可能去天猫。当当在没有巩固自己优势业务的情况下，向全品类的延伸的策略尚有待考量。
不仅如此，此时当当的图书业务市场份额直线下滑。据艾瑞咨询的数据显示，2010年上市时当当在B2C市场占有9.2%的份额，而到去年第三季度，当当的市场份额已经下滑到0.4%。
做全品类未尝到甜头后，当当又重新决定再度将图书锚定为主要业务。在图书与时尚电商领域的盲目摸索和尝试，最终结果就是“优势没巩固，劣势待弥补”。
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局势判断失误 市场战略失灵
赴美上市时，当当在招股说明书中表示，上市的募资将用于百货类电子商务的发展。这一发展方向无疑是向B2C电商京东发起了挑战，后者迅速打出价格战，而李国庆当即斥资4000万元对3C、百货、图书等大幅度降价。随后卓越亚马逊、淘宝也纷纷加入这场电商大战。
然而，由于当当图书之外的业务尚未积累起足够的流量和市场份额，这场以低价为主要武器的价格战对企业的营收和利润造成重创。
同时，市场对这场价格战也并不支持，在当当进入战局后仅仅6天时间，市值就蒸发了逾三成。最终，当当不仅损失了公司业绩，还未能在其曾属意新领域积累起足够的消费者基础，可谓一江春水付东流。
此后，伴随着市场环境的变化，电商领域的竞争格局也产生剧变，唯品会、聚美优品、京东、阿里等各家电商平台相继崛起壮大，并从电器、美妆、服装等各个领域，将国内电商市场瓜分殆尽。
最终，濒临被用户遗忘的当当在2016年走上私有化道路，其市值已大幅缩水。
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资本运营层面短视 决策层机制存隐患
一直以来，当当都秉持着节约成本的保守型经营方式，在电商中可谓少见。李国庆与俞渝通过避免亏损争取利润的方式，拒绝资本侵入当当，侵蚀其对公司的绝对控制权。
在当当上市后，早年曾投资过当当的IDG、DCM、老虎基金等投资者便纷纷退出，李国庆和俞渝将当当的决策权牢牢地把握在手中。这种拒绝资本、避免丧失公司控制权的原则也让当当先后错过了来自百度、腾讯的投资。
然而，这种以盈利为第一准则的经营方式，固然让当当在京东大幅度亏损的时候能够有利润，但同时也让当当损失了多方位布局的机会。
此外，当当网采用的是对电商行业来说，颇为少用的“夫妻店”模式，李国庆担任CEO，俞渝任董事长，分管内部战略与对外事宜。
据媒体报道，这次海航收购当当网的谈判已经进行了一年多，但由于李、俞二人意见相左而搁置，知情人士曾透露，因为李国庆想让当当独立上市，但俞渝想卖掉。由于俞渝掌管了财政大权，更有话语权，最终还是选择放弃当当。
当当私有化之后，李国庆曾反思称当当这种管理模式造成了决策和执行效率低，也侧面反映了企业内部决策层机制的混乱，管理层决策的分歧，最终导致当当在机会女神面前步步错失。
在过去二十年里，中国庞大的人口基数让任何与亿级用户达成链接关系的互联网产品，都有可能迅速地拓展出新的、更暴利的盈利模式。但要长立于不败地位，艰难困阻重重。
不知如今完成海航收购交易后的李国庆、俞渝夫妇二人，是否会想起曾经说过的那句“要做先驱，不做先烈”呢？
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