鲜生活CEO肖欣日前出席《商业观察家》主办的第二届新零售峰会，发表主题演讲“线上线下一体化、社区服务新模式价值方向”。
去年12月，好邻居便利店升级，尝试“便利 生鲜”模式。肖欣表示，一个“便利 生鲜”的场景，包括从底层到经营层，再到流量层，会碰到很多的问题，例如生鲜供应链、履约成本高、线下客流少、线上流量获取难等。
好邻居便利店探索出的解决方案是，运用大数据进行线上线下一体化运营，打通用户、用户习惯、库存和SKU数据，做进阶版的社区便利店。
按介绍，改造升级的北京农科大院好邻居会员店开业两月后，线上订单从80单/天上升到300单/天，日销售额从2520元上升到10650元，单周购买两次的人群比例从7%上升到12%。
（以下内容根据肖欣先生口述整理）
2003年，我大学毕业以后做了十几年的投行。这期间只是看零售怎么生长，更多是帮助零售融资。2014年进入零售行业，创业“鲜生活”。
好邻居会员店是鲜生活进入零售3年之后，做出的第一个作品。
从2014年开始创业，到2017年赶上新零售的风口。借助这个风口，借助资本的优势和资源的支持，鲜生活和绿城服务、易果，在2017年9月份收购了好邻居便利店。好邻居是目前北京店数最多的便利店，在北京耕耘了15年，是北京便利店的老字号。
为什么要在这个时间收购这样一个传统和老派的品牌？或者说，希望它实现什么样的“老树开新花”的格局？
这是传统的“红标”好邻居便利店，早餐、早点味充斥着整个便利店。
收购两个月之内，门店发生了改变。
从目前的数据来看：线上的流量运营方面，线上订单改造前每天是80单，现在每天300单。日销售额从2520元发展到10650元。单周购买两次的人群比例，从7%上升到12%。
这是在短短两个月之内完成的作品。
实际上，在收购之前和准备收购的时候，我们对北京市场和“便利加生鲜”的可能性，以及社区零售怎么做，都进行了很深入的思考。
我们先有了对新零售和便利生鲜风口的判断，有了对资源整合能力的把握，我们才确定要做这个方向，才砸入重金，为公司筹集了足够的资本，玩这场“便利加生鲜”的游戏。
这个门店看似只是简单地卖点隔壁小卖店不能做的生鲜，但其实不是简单地加到一起，而是进行生鲜和便利的融合，把人的场景和人货场改造，从内到外进行了一个重构。这是一个完全新的产品。
进入社区，消费者需要什么样的便利店？如何变成“便利 生鲜”？
有几个维度的思考。消费者核心的需求来自四方面：
1）高频购买：不管是从消费者，还是便利店运营的角度，商品是可以高频购买的。
便利店是要在有限的空间，有限的SKU里面塑造一个场景，是在极小的地方，在大家可见的范围内，或者可见的视觉零售界面里，要求完成这样一个场景。
2）配送及时：我们要考虑到的是如何让消费者进行高频地购买？是不是可以创造足够便利的场景？能不能在15分钟之内配送到？
3）生鲜需求：生鲜作为公认的高频产品品类，门店的生鲜需求应该怎么设计？能不能满足消费者“一日三餐”，或者一周七天这样的高频生鲜的需要。
4）高性价比：在社区里有那么多的竞品和服务商，我们能不能创造一个高性价比的场景，这些都是需要在社区里面做便利生鲜需要考虑的事情。
做好“便利 生鲜”的场景，其实会碰到很多的困难。都不是一般的运营商能够轻易克服的，因为从底层到经营层，再到流量层，都涉及到很多的问题。
第一是生鲜供应链。“便利 生鲜”的模式，在终端不够量的时候，如何搞定一个生鲜供应链？如何保证足够的供应？是不是稳定、新鲜？是不是能满足客户的需求？
第二是履约成本。能不能在一家小店里，跟已经有的、高效的各种新零售的平台对标，门店的履约成本如何在不自建的情况下做到高效、及时？
第三，社区店线下流量少。如果把店开到社区，一方面房租会相对低一些，但是线下流量也会减少。一个小区里的流量，目前来看就是600到800户，在有限的地域场景里面，线下流量必然比线上少很多。
第四，社区店获取线上流量难。目前，线上获取流量的成本非常高，一个普通的店如何获得更多的线上流量？
这些都是需要思考的核心难题。只有克服了这些难题，作出了一个商业模型和一个可使用性的店，才能复制到诸多的社区，才能把这个店做成中国主流的社区零售场景。
“鲜生活”是怎么做的？
我们认为，新零售不可能是一家独大。我们是资源的整合者和运营商，召集战略合作伙伴一起解决这个问题。
一个看似简单的绿标改变的会员店，背后有诸多大的品牌资源一起来完成。除了易果的赋能，还有线上线下流量的整合、全国的配送网络等，确保门店的及时配送到全国和各个省会落地。
鲜生活整合了诸多的资源和战略合作伙伴，才塑造了好邻居会员店——一个看似只有一百多平的小店，背后是多个力量的驱动。
现在，小店里面可以卖鲜肉，保质期只有5到7天。利用这个店，店员可以做线上商品的分拣，为线上平台订单做履约。
我们设计了拣货空间和分拣的地方，可以为“宅配”提供足够的储物空间，帮助快速和快递之间的流转。
同时，我们的自助收银和人脸识别的会员体系，可以帮助店面对每一个流量进行可视化的管理，对每一个线下的购买进行数据化的跟踪。还可以对这个数据进行后台跟踪，实现在最小的“战场”里面做到最大的渗透，以及对每一个人进行足够多的识别，以实现线上线下一体化的运营。
线上进行横向对比。一个传统的门店覆盖范围最大是1公里，基本是500米的距离（在上海其实是300米的距离，北京稍微远一点）。假设1公里是线下的人群覆盖范围，那么好邻居改造后的订单履约领域是覆盖3公里。1公里到3公里，就是可覆盖的人群从2万到8万人的数量级的增长。好邻居单店销量2个月实现了350%的增长。
我们会“由小到大”。未来的趋势里还会“由大到小”，会不断增加门店覆盖密度，完成更短时间的履约。
在好邻居的发展规划中，所有300多家店基本都会完成定制型的改造，变成“便利＋生鲜”的好邻居会员店。
好邻居会员店现在的尝试，是社区便利店的“进阶版”——标准是120到150平米店面，200支左右SKU生鲜产品，生鲜配置可以满足一个小家庭或者单身家庭“一日三餐”食材的需求，全店的SKU是1300支左右，基本可以满足所有消费者7×24的80%的需求。在配送方面，目前是做到3公里半径之内1小时配送。未来的目标是实现1公里半径之内10到15分钟配送到家，这可以帮助消费者更加习惯平台、增加顾客粘性。
“便利 生鲜”，真的不只是商品的增加，不只是冰柜等设备设施的增加，更多的是数据化的运营。在我们收购和改造好邻居门店之前，其实已经在做数据化的整理。
首先是门店的SKU。生鲜占多少比例？这些SKU怎么选择？如何从百万级的SKU库里面，挑出满足消费者50%到70%消费需求的SKU。我们对周边用户进行初步分析，通过线上服务获取区域内线上用户总量，了解用户基数。
第二，了解用户习惯。我们获取区域用户全品类消费购买习惯和单一品类数据。我们和阿里合作，利用天猫数据观测到周边数据的情况，从最热的产品里面选出SKU。
还有用户的消费场景。天猫的客单价是120－150元，好邻居线上履约订单的客单价是40－45，要找出来需要15分钟送达的产品组合。
第三，定库存。结合线上线下运营需求和产品货架期，确定“安全库存”。线下的库存尽可能可预测、可配送，这样才能把生鲜玩起来。这些可预测的库存数据，也是基于线上流量转化率和线下到店的预测和消费跟踪。
刚开始的时候，生鲜的单店库存率是10%，通过两到三周的调整和运营、一些数据的迭代和更新，我们能够确保现在单店的生鲜库存控制在3%以内。
库存控制方面，还会通过线上线下的一体化的营销，通过一些库存的削减做法，尽量在当天清掉所有的库存，这样才能保证给客户带来更低成本的价格，新鲜度更好的商品。
第四，精准SKU。通过商品销售数据的搜集和抓取，才能做到“千人千面”的商品，为用户量身订制个性化“精准店仓”，尽可能使消费者往一个平台集中。
一个商圈的便利店，全家的会员是1周消费3次左右。一般的商圈超市，一个客人到店的频率是1个月不到3次。我们希望可以运营到两次甚至两次以上。
这样提高频率，需要底层数据的抓取和不断地优化，来刺激消费者和商品组合，增加购买欲望。
文章出自公号商业观察家
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