结硬寨，打呆仗，零售从来不是四两拨千斤的取巧事。
撰稿：董金鹏
厦门仙岳路上，一段五百多米的狭长地带，就是一个没有硝烟的战场。
道路两旁的底商密集分布着20多家餐馆、9家生鲜店、9家杂货铺、2家烘焙店、2家见福便利店、1家永辉生活便利店、1家无人便利店和1家广物连锁超市。考虑到各家店面商品存在替代关系，仙岳路上的较量成了一场零和游戏。
见福便利店是福建最大的便利店，创办十二年，在福建和江西开了近1300家门店，80%为加盟店。从见福便利店仙岳路店出发，向东不到一公里，就是美宜佳便利店。美宜佳创办于1997年，门店总数超过12000家，是中国最大的便利店连锁企业。它在广东站稳脚跟后，向北拓展进入福建省，2017年门店突破470家。
战火已经烧到自家门前，但见福便利店创始人兼董事长张利并不着急。2018年4月底，厦门的天气变得燥热，张利慢悠悠地告诉新经济100人：「越忙的时候，越要放慢速度，慢事急速，急事慢速。」
▲见福便利店创始人兼董事长 张利
张利对竞争对手有自己的看法，但轻易不去点评，说话做事总是给人留有余地。见福便利店开发新店，遇上美宜佳等竞争对手，张利要求手下尽量避开，不要在人家门口开店。不过，一旦对方主动进犯，情况就迥然不同了。通常，见福便利店会在对方开业前搞活动，全场第二件半价，直到把对方打得败下阵。
有人问张利，敢不敢去美宜佳发家的广东放一枪。张利回答：「不能别人一骚扰，我就跑到广东去打一场，那是一辈子的流寇主义者。」他还说，见福便利店不能跟着别人的指挥棒走，战术上的胜利并不等于战略上的胜利。
张利欣赏曾国藩的用兵，即「结硬寨，打呆仗」，不愿做四两拨千斤的取巧事情。曾国藩带领的湘军，每到一个地方，不管天气怎么样，都要立即挖壕沟，限时完成。营垒之外，分别是子墙、篱笆和壕沟，三道防事进可攻退可守。
做见福便利店，他用的是同样的战略战术。零售行业的竞争，门店只是看得见的竞争，真正决定规模以上便利店生死存亡的，就像藏在海面下的冰山。门店管理、供应链、信息化……做了十二年便利店，张利觉得这是一个小火炖肉的过程，一点点熬出来的。
张利希望，见福便利店能像蚂蚁兵团一样，深入到福建的大街小巷，而不是同时向全国铺店。截至目前，见福便利店的近1300家门店，除了靠近福建的江西赣州有20多家店，其余均分布在福州、厦门、龙岩、漳州、泉州、莆田、三明、宁德、南平等地区。
01金角银边草肚皮
2018年4月25日中午，新经济100人走进见福便利店仙岳路店，店内播放着欢快的音乐，2名店员正在上货。
仙岳路店面积约为100平方米，SKU约为2000个，其中标品多数是大品牌、土特产和进口商品，非标品有关东煮、水饺、车仔面、茶叶蛋等鲜食。在7-11的商品结构中，鲜食占比达到40%，而见福便利店只有5%左右。在仙岳路店，关东煮跟百洋食品合作，6个SKU都是丸类。新经济100人购买品尝后，觉得口感偏硬。水饺则是由大娘水饺提供，速冻水饺送到门店冷冻，顾客点单后现煮。
▲进口商品专柜
新经济100人点了一份带有三个咖喱鱼丸的车仔面。大约等了10分钟，面上桌了。从下午2点到3点，新经济100人在店里待了一小时，进入门店的人数为7人，其中3人使用了厦门「e政务」便民服务站。
▲见福便利店里的车仔面
便利店成败的关键，排在第一的是选址。关于选址，行业有一句俗语：金角银边草肚皮。仙岳路店属于典型的「金角店」。金角展示面积大，汇集四方人流，是零售门店的首选。银边是一条街道两端人流进入的端口，客流可观。草肚皮是一条街道的中间部分，客流分散，两边是商户，左右受敌。
见福便利店自营200家门店的选址，张利都要过问。门店分为8类，分别是学校、工厂、医院、社区、车站、综合、景点和交易站。门店的位置根据这8个类型去找，金角银边是必争之地，找一个门店地址，通常需要1-2个月时间。
为了拿到好地段，「挖」「抢」「切」等手段无所不用其极。所谓「挖」「抢」「切」，即是挖对手的墙角，抢对手的客户，切对手的来源。为了拿到好地段，张利也被骗过：房子挖回来，交了房租发现是二房东，真正的房东不认账。
有些地方的门店，需要举牌投标。「不是说每笔生意都赚钱，有些地方叫战略地点。」张利记得，福州地铁站招标时，五六家竞争，到最后价格高到不理智。「知道那仗打得很惨，但是也要去打，你不去打就处处受欺负。」
抢到金角银边，生意有起色，经常遇到竞争者来旁边开店。现在见福便利店一家店每天客流约为300多人次，按此计算每天有30万人次、每年有上亿人次进入见福便利店。张利一直在思考，怎么把顾客留在店里。
见福便利店COO石文文在台湾OK便利店工作了三十多年，2018年3月19日加入见福便利店。她第一次见张利，觉得对方是一个很有目标的经营者。张利的目标，就是让见福便利店不断向日本和台湾的标准看齐。
通常，便利店的东西比卖场贵20%。张利认为，便利店存在的意义，一是距离上靠近人群，二是品类齐全，三是提供便利的服务。他到台湾和日本，看到便利店有很多的社会服务，比如充电话费、悠游卡、接发快递、火车票，甚至兑换外币。
便利店面积有限，一般能容纳2000-3000个SKU。选品很是考验便利店的采购能力。一款新品进入见福便利店，先会选10家店试销，试销期间会有优惠或者试吃。等销量稳定后，开始一波一波地推广，第二波是进入一半的门店，第三波是全部门店上货。
现在，见福便利店公众号每周都会推出活动，线上抢购价格便宜，线上下单，到线下任何一个门店取货。最高的一次抢了12000箱牛奶。有时候，门店为了应对竞争，也会主动发起一些优惠活动，店长提出建议，公司审核后采购执行，比如社区店的优惠活动，以大米、纸巾等商品为主。
进入厦门经济特区纪念馆附近的一家见福便利店，右手边就是厦门「E政务」便民服务站，可以办理7项业务：就业失业登记证明开具、居住证自助办理、交通违法处理和缴款、出入境办证网上预约、暂（居）住证年限查询材料办理、人口信息查询材料办理、居民身份证网上数字副本申领。据店长介绍，办得最多的是居住证和酒驾扣分。
▲7015号店里的「E政务」便民服务站
最让张利自豪的是，见福便利店的100多家门店对开放厕所。他说，这是中国第一家开放厕所的便利店。见福便利店的门店大约在50平米左右，在已经成型的便利店建立厕所，需要5万元的投入。张利说，开通厕所后，什么样的人都会遇到，有些人喝醉酒吐的，但咬着牙撑住了。
新经济100人在厦门湖里区一家见福便利店看到，厕所是坐式马桶，地上很干净，没有任何东西，洗手间内没有异味。门口有一个洗手台，台上没有水渍，洗手台上方挂着一面镜子，擦得很干净。
▲店内一角
洗手间的门背后贴着一张厕所清洁记录表，厕所需要一小时清洁一次，清理完后要在后面签名。
02两百家是个鬼门关
2006年，张利在厦门创办见福便利店，现任采购总监余灿汝当时是01号员工。第一家店开在厦门湖里区乌石浦路，开业前几个人坐在一起开会，讨论门店叫什么名字，未来能做成什么样。张利提出，10年要开500家便利店。余灿汝不相信，当时想500家怎么可能。
余灿汝记得，乌石浦店刚开始时，仓库有10平方米，里面堆满了货物。每天晚上9点下班后，开始清点库存，才能知道哪些东西需要补货。当时是电话订货，从供应商那里进货，饮料一次就是一件或者一箱，导致库存很大。
库存的高低，直接关系着一个门店的业绩。如果信息化能及时反映门店库存情况，物流配送能力能跟上，当日订货次日就能送到，门店就不需要太多库存。
见福便利店的库存周转率大约为18-20天，台湾的便利店大多能做到12-15天。在台湾，便利店非食品类的订单全部自动下订单，由系统根据门店库存自动显示，鲜食等短期效的商品，门店自己决定下单数量。
黄龙武曾在大润发做杂货经理，2013年加入见福便利店，当时公司有120多家门店。现在，黄龙武是见福便利店厦门事业部总监，主要负责运营管理标准，以及厦门事业部的店面管理。每个月，门店要做什么事情、怎么做，由黄龙武带着团队，输出给门店，再由门店经理传达到一线。
见福便利店有50多个督导，一个督导管理着15-20家店门，要求一周必须把所有门店跑一遍。督导去了门店，主要检查保质期，看库存数量。
按照公司规定，每周六会集中一天对每个门店所有的数据进行分析。每个督导在公司待上一整天，分析每个门店的库存和进销数据。到了周二周三，检查的反馈结果会通过电脑会议，传达给店长。拿着结果，店长就知道本周要处理哪些事项。每周循环，直到库存数据趋于合理。
见福便利店开出200多家以后，人脑开始跟不上门店规模，需要系统和标准化。早期，见福用的只是一个单机收银系统。
2014年，见福便利店更换门店管理系统，让门店有了更多的自主性来处理订货、退货和安全库存审核等，使门店的数据管控和及时性得到了提高。如果用原有的系统，门店数据第二天才能传到总部，新的系统只需要10分钟就能传到总部。此外，新系统还接入了微信、支付宝等第三方支付。
刚更新系统时，很多人不适应，到货、库存、金额都乱了，有人要求换回去。但张利告诉大家，换系统是大势所趋，要看到将来，「我们现在不是说只做一百家、两百家，我们要做一千家、两千家」。张利当时承诺，如果换系统过程中有任何损失，不让门店承担一分钱，才打消加盟商顾虑，一步步把系统更换过来。
「如果一个商业企业不玩供应链，是走不远的，而供应链重要的核心在于效率，物流配送也是。」张利告诉新经济100人。
2016年，见福便利店陆续加大供应链配送体系建设的投入，在厦门东孚镇买了75亩土地，一期建设6万平方米，二期5万平方米。一期主要是办公楼和物流中心，二期主要是建鲜食加工厂，生产盒饭、便当、寿司、三明治等。
石文文加入见福便利店，担任首席运营官，其中一项工作是负责物流中心。她说，张利有一整套完整计划，筹备自建物流和鲜食厂、常温冷链物流。
▲物流中心正在给门店配货
对见福便利店来说，增加鲜食毫无疑问是个巨大的变化，组织结构、供应链都需要调整。不久前，见福便利店成立了鲜食部，给予更多的人、钱和时间。
张利也感到，时代在变化。靠企业自身的发展，机会会错失掉。见福便利店每年利润约为2000多万元，而建一个物流中心需要3.5亿元，如果自立更生，可能需要十多年。
2018年5月，见福便利店拿到红杉资本2.4亿元的投资。
03零售的本质是经营人心
张利喜欢看球赛，经营便利店，他有时候会想到球赛。
他记得，曼联教练说过一句话，足球是十一个人的运动，只有寥寥几人具备足够的实力，不足以支撑整个曼联。便利店是个劳动密集型的行业，大量工作依赖一线劳动力，经营的好坏也跟一线员工有直接关系。
在零售行业，如何管理数量庞大的地面部队，上下同欲、上下同心，一直是个难题。同样从福建起家的永辉超市，采用合伙人和赛马机制，激发员工的主人翁意识，让永辉控制了人员规模的同时，提高了运营效率。
对此，张利也费过一番心思。见福便利店在厦门海沧区建物流中心，跟政府唯一的条件就是见福便利店的干部孩子上学，政府要解决，其他的都没谈。「因为我看到很多户口都不是在这里，都是外地的。」张利有时候会自己去巡店，到了店里他会买一些东西，然后送给店员。遇上员工结婚，只要发了请柬，他都要送上600元的红包，一年下来要发100多个。
张利还在见福便利店推广员工做加盟商。见福便利店最初的50家加盟店，均是动员公司总部员工以及亲戚朋友来开办，也有一些托管给了公司。黄龙武在福建龙岩开了一家店，70平方米，托管给了龙岩事业部，费用扣除完之后的利润，公司会转给加盟商。黄龙武在龙岩的店，现在月均利润4000元左右。
黄龙武除了日常管理工作，每天也要去巡店，一天要去两个店，一个直营一个加盟。到了店里，最主要就是跟加盟商聊，搞好关系，问督导到现场有没有帮做点什么事，对督导现场服务满意吗，如果不满意觉得哪方面需要改进。
「就跟加盟商套近乎，说什么事情督导解决不了的、经理解决不了的，你马上给我打电话。聊完以后，我们就能解决很多问题。」 黄龙武说。
张利和朋友合资买过一艘游艇，但他只坐了一次。加盟商、员工带着他们的家属坐着游艇，去金门玩。「他们这辈子不大可能自己花钱坐豪华游艇。」
现在，见福便利店已经成为福建最大的便利店。张利认为，福建的市场规模，能够容纳1万家便利店。张利希望见福便利店通过几年的努力，能做到50%的市场占有率。
张利想让见福便利店走IPO的路子，所以一开始就注意到了规范化。但现在，正是电商巨头频繁收购和兼并线下零售的时期，很多零售企业都面临着选择。对此，张利的看法是：「这个东西都可能，阿里、京东也来找我们，不排斥和他们的谈判、合作、交流。」
然而，新零售带来的真正挑战，则是如何用新技术改造传统零售行业。
2017年，见福便利店和微软等合作，尝试做人脸识别的便利店。见福便利店通过在门店增加摄像头，对进入门店的顾客进行面部取样，然后通过新技术捕捉客户信息。有了这些数据，为见福便利店进行消费者行为分析和会员服务提供了很多便利。
比如熟客进入门店，系统会自动识别，免去了提交手机号码和会员卡的麻烦。「先生您好，您今天是我们前十名的客户，我送您一张去马尔代夫的机票。」 张利模拟过一个熟客进入门店的场景，「那客户感觉就不一样了。」
联系客服
