“如果这一次互联网咖啡的挑战都不能成功的话，短期内那也就真没有谁再能够撼动星巴克在中国的地位了。”
从1999年首次通过授权进入中国市场，19年的时间，星巴克在中国130多个城市开设了超过3000家门店。可以说，星巴克定义了中国人的咖啡味蕾。
70% 的毛利率，700亿元的市场规模，以及远高于全球市场年增长率，在中国市场，星巴克固然一家独大，但向来不缺挑战者。
但一直以来，无论英系的“COSTA”、韩系的“漫咖啡”还是本土系的“上岛咖啡”、“太平洋”，各路诸侯烽火连天之下，星巴克的霸主地位始终不可撼动。
直到2018年，中国咖啡市场突然冒出一个现象级的本土品牌——瑞幸咖啡（luckin coffee），4个月时间，将日销量做到20万杯。
在中国，用了19年将日销量做到100万杯的星巴克，这次真的遇到史上最强挑战者了？
01
层出不穷的挑战者
瑞幸咖啡登场之前，战场上已是白骨累累。
1992年在香港诞生的太平洋咖啡，曾是中国本土挑战者阵营中的中坚力量。但加盟模式所导致的质量失控问题，使其无力争锋。
后来，一度因主打女性市场而走红的“韩版系”咖啡馆品牌，如漫咖啡、zoo咖啡和咖啡陪你(caffebene)等，以其花式甜美饮料和丰富的甜点类食物，虽然讨好了消费者，但由于翻桌率低，每单消费量小等问题，最终或偏安一隅、或惺惺离场。
至于欧美系挑战者，COSTA曾被最为看好。但如果说星巴克的门槛是拿下每个地区最优质的地段，那么缺少了星巴克的品牌效应，COSTA就没有了与物业谈低价的筹码。这样意味，每杯咖啡再卖出前，便已先输一筹。
而有庞大受众的快消品牌麦当劳，其推出的麦咖啡，虽然在价格差不多是星巴克的三分之一，品质上选用高品质咖啡豆和相同的奶源；但一方面不能提供专业咖啡师的手法，另一方面因基因原因，无法给消费者提供高级别的身份标签和文化体验，始终不温不火。
星巴克是不是坚不可摧的？
时代的春风是把双刃剑。第三空间和西方咖啡文化代言人的定位成就了星巴克，但同时也限制了其在外卖业务的发展，留下了市场空白。
尤其在互联网的流量经济和共享经济的大背景下，当人们主要的交互场所由线下转移到线上时，外卖市场似乎成了兵家必争之地。
星巴克虽然立即把门店以外的所有渠道（包括零售和电商渠道）外包给雀巢，一方面剥离非核心业务，另一方面也为自己打开更加广阔的零售空间。
但这一举措，起码在中国，似乎还是没有跟上新零售的步伐。这其中势头最猛烈的便是瑞幸咖啡。
瑞幸咖啡似乎并不掩饰自己的野心。除了在咖啡品质上选用上等阿拉比卡豆对标星巴克，更是猛挖星巴克的员工，给一些中高层管理岗位开出了星巴克同岗位的3倍薪水。舆论上，创始人钱治亚更是多次公开表示，瑞幸咖啡的目标是在中国超越星巴克。
02
来自互联网咖啡的挑战
v 战术一：门店组合拳
首先在门店上，瑞幸咖啡便动了脑筋。通过19年的深耕细作，星巴克在店面上已占有核心优势，霸占多处核心商业区以及重要街角位置。并且和物业的长年合作也带来了更多的议价空间。复制相似的模式是很难打赢星巴克的。
而瑞幸咖啡通过门店的差异化和组合应用，回避与对手正面开战，整合剩余资源，把边角资源打出了一手好牌。针对不同的店面资源，瑞幸咖啡开启了差异化的店面组合拳打法。
瑞幸咖啡一共开有四类门店，包括旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店。目前，悠享店和快取店的总数为294家，外卖厨房店的数量为231家，厨房店占比达到44%。而根据战略规划，未来外卖厨房店的比重将逐渐下降，最终不会超过15%。
由于快取店只做自提，而外卖厨房店只做外卖，所以门店的紧凑铺展也支持了产品的交叉配送。一般30-50平方米一家的快取店多开在商务区，单量超过厨房店，目前已有100多家。
另外，了解到用户的习惯不会一下子改变，瑞幸咖啡为仍需要“第三空间”和实体空间交互的用户开了悠享店。而占地规模更大的旗舰店则以丰富的场景起到了很好的品牌效应。
v 战术二：目标客户群
如果把星巴克比作一个中年人，要撼动已经被锁定的老用户群是很难的。瑞幸咖啡希望瞄准年轻的一代，也就是中国的85后和90后。希望牢牢抓住他们对于本土品牌的认同和同时又不失“逼格”精神。从目前的反馈看，通过汤唯代言的模式，瑞幸成功解决了品牌的问题。
而这一代人，生长于互联网时代和共享经济之中，对洋品牌没有天然的好感，线上交互也在生活中占有更大的比重。因此，他们更容易接收互联网咖啡的传播和消费模式。
v 战术三：直营 外卖
吸取了前人的经验，瑞幸咖啡避开了加盟模式，采取100%直营手段。而用互联网的方式做线下零售，更是彰显了其身上浓厚的网约基因。把外卖作为入口，瑞幸咖啡的切入点的选取和执行可谓是快、准、狠。原神州优车集团COO钱治亚带领团队以强有力的执行力迅速铺开。
这让我想起了滴滴的网约车模式，包括红包、卡券、朋友圈分享等用户激励手段。相比于滴滴，有了超10亿元的充沛启动资金，低于专车每单补几十元的补贴水平，咖啡供给端施行标准化管理，瑞幸咖啡似乎是个更好做的网约生意。
v 战术四：算法 补贴
仅仅四个月便成功布局525家门店，还没有使出核武器，瑞幸咖啡便已经赚足了公众的眼球。
站在巨人的肩膀上，借用微信超过10亿的月活跃用户平台和“买2赠1”、“买5赠5”等福利，瑞幸咖啡让顾客下载自家App。此种模式虽然提升了获客成本，但从长远来看，接合起强大的算法，这能够使用的营销手段和玩法可以更丰富。目前瑞幸咖啡后台拥有200余名IT工程师，可见其对于算法战略的重视程度。
自有APP收集的用户数据可用于将来轻食的推送以及优惠券的推送以调动用户的积极性。
比起另外的竞争对手连咖啡 Coffee Box，瑞幸咖啡显得野心勃勃。成立于三年前，连咖啡从做星巴克的代购起家，发现了消费者对于咖啡外送的需求以及其中的潜在巨大市场，便转身创立了自己的品牌。目前连咖啡盘踞于广州深圳一代，在全国范围还未形成规模。
03
这次的挑战能成功吗？
第一个疑问在于，星巴克是否会随即调整自己的经营策略，开展互联网外卖业务？
目前的答案是不会。
星巴克将自己定位为“第三空间”，即除了公司和家之外客户聊天、聚会的另一个场所。主打的是咖啡文化。因此，大规模推出外卖业务会侵蚀公司的基本定位。此外，星巴克作为全球化的一家公司，经营策略的调整都需要从全球业务布局上考虑，短期内不会因个别地区的竞争情况产生变化就立即跟进。
按一位咖啡行业的业内人士的说法，“星巴克现在赚着老店每年7%-8%的增长已经很舒服了，没有特别大的动力进行大的调整。”
第二个疑问在于，大规模的补贴能否支撑互联网咖啡最终实现大规模盈利？
如今互联网咖啡的补贴之道，和当年网约车烧钱抢市场的情况如出一辙。
2012年到2014年两年时间，资本的支持让滴滴和快滴从几十上百个网约车平台中脱颖而出直接进入了总决赛。接着，在腾讯、阿里投资后，滴滴通过巨额补贴把自己拉到了100亿美元的规模，合并了快的，收购了Uber中国。
本以为成为头号玩家的滴滴，没想到又在2018年迎来了美团的挑战。同时携程、高德也是虎视眈眈。
不仅宝座没有坐稳，从2012年9月9日上线近六年以来，滴滴还没有实现盈利。2017年，滴滴出行GMV（交易总额）达到250-270亿美元；主营业务亏损2亿多美元，整体亏损3-4亿美元；滴滴预计2018年公司扭亏为盈，实现10亿美元微利润增长。但随着美团、高德的入场，今年的盈利目标能否达成仍是个未知数。
原神州优车的COO钱治亚可能看到了网约车领域只要竞争对手还有钱可烧，竞争会一直持续下去的态势，与其在车上烧，何不在一个更加广阔的市场再创一个品牌？
在仔细调研中，钱发现了中国咖啡消费高达15%的增速以及700亿人民币的体量，可见这是一个很有发展空间的领域。
正如走高端差异化的神州优车，钱治亚给瑞幸的定位也是高端互联网咖啡。深谙互联网O2O补贴只有成为第一名才有意义，第二名烧的钱便是为第一名培养市场的套路，瑞幸咖啡一进场就砸出10个亿，巨大的投入显然极大的抬高了进场的门槛。
其实单就补贴而言，咖啡补贴的成本是远远低于专车补贴的。一杯星巴克咖啡的成本（咖啡豆、奶和杯子）在6元左右。而一杯大杯的拿铁售价在31元。按照70%的毛利率，那么间接成本如租金、人工费用就为3.3元。
瑞幸咖啡选用高品质咖啡豆，因此一杯咖啡的成本应和星巴克相似，也在6元左右。也就是不算入运营成本，说补贴一杯咖啡的成本仅仅6元。这仅仅是滴滴一单补贴10-20元的水平的1/3，美团打车平均每单超过20元的补贴1/4。
按照一天20万杯的日销量，如果每杯都补贴6元，那么一年补贴4.3亿元；如果算上运营成本，一杯补贴9.3元 ，那么一年补贴6.7亿元。
考虑到在第一单后每天都会重复购买的重度用户，20%的用户每周都会重复购买，50%的用户会隔周购买，一年的补贴大致能分别降至3.3亿元和5.7亿元。
因此，10亿元的前期投入，不计算广告投入，可以覆盖瑞幸咖啡两年左右的所有成本。比起在高峰期一年仅补贴就烧钱34亿美元的滴滴，咖啡的烧钱速度要慢不少。
但对于瑞幸咖啡而言，通过大规模补贴抢占市场份额只是重要的第一步。后期怎样构建起自己的护城河，从而实现大规模盈利才是更加重要的问题。
这一关键点上，先行的滴滴并没有给出确定的答案，下一轮准备进场投资互联网咖啡的基金们，也坦言目前阶段“仍旧是规模和速度第一”。
但不管互联网咖啡最终的命运如何，正如一位投资圈人士所言：“如果这一次互联网咖啡的挑战都不能成功的话，短期内那也就真没有谁再能够撼动星巴克在中国的地位了。”
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