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营销能力 Marketing
忠告29. 管理人才是件「营销工作」
「营销」问的不是「我们要什么？」而是「对方要什么？」义工之所以能够不支薪，是因为他们从工作中获得很大的满足感；而能够激励支薪的知识工作者的，正是工作挑战。《Managing for the Future》1992
忠告30. 和销售息息相关的不再是生产，而是通路
电子商务彻底消除了距离，也加速了企业的崩解。它更使销售和制造分家，因为它不需局限于营销、销售单一厂商的产品或品牌。《Managing in the Next Society》2002
忠告31. 真正的营销并不是跟顾客说：「这是我们所提供的产品或服务。」而应该说，「这些是顾客追求、重视及需要的满足。」《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告32. 营销的目的就是要对顾客有彻底的了解及认识，使产品与服务能完全符合顾客的需求，进而让推销变得多此一举《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
创新与变革能力 Innovation
忠告33. 每个组织都需要的一项核心能力 就是「创新」
杜拉克认为创新有三种：产品与技术的创新、社会创新（产品上市后对消费者价值的改变及创造）以及管理创新（产品或服务透过流程改变以提高消费者的满足感）。 《Managing for the Future》1992
忠告34. 就算是基层员工也得具备「管理者的态度」，这样要求本身就是种创新
要激发员工的效能和生产力，关键不在于技术和薪资，而在于一种「态度」；也就是所谓「管理者的态度」。有了这种态度，员工就能够从较宏观的管理者角度，着眼于整个团队，并重新看待自己的工作和产品。 《The New Society》1950
忠告35. 根据对市场和顾客的贡献，衡量创新
企业衡量创新的那把尺，不在于科技上的突破，而在于创新对顾客及市场的重要性：是否能创造新价值，使顾客更加满足？
这里有个显而易见的例子：「分期付款」对顾客及市场造成的冲击，绝不亚于20世纪其他的伟大科技发明，这就是社会创新。《Managing for the Future》1992
忠告36. 对公司、产业可能造成重大影响的科技，其实源自本业外的领域
异业的知识和经验，往往会为企业带来意想不到的好点子。比如说，最初用在装盛谷物的大袋子上的拉链，最后却在成衣业发扬光大；而发明掀起通讯革命的光纤电缆企业，并非美欧的大型通讯实验室，而是一家玻璃制造公司康宁（Corning）。《Managing for the Future》1992
忠告37. 成功企业家不会坐等「福至心灵」，等待天外飞来一个好点子才行动，他们会从动手做当中发掘好构想 《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告38. 主动淘汰自己的产品、流程或服务，是避免被对手淘汰的唯一途径
创新组织不会将资源或时间用于捍卫昨日，而是按部就班地放弃昨日，如此便能释出资源，尤其是资源中最重要的人才资源，为创新事物而努力。《Managing for the Future》1992
忠告39. 人不能管理变局，只能走在变局之前
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告40. 创业家的创新必须成为管理的重心及核心
《The Ecological Vision》1993
忠告41. 预测未来是自找苦吃
没有预测这回事。打理手头上已经拥有，而且能创造应该创造的未来，才是最该做的事。《Managing in Turbulent Times》1980
忠告42. 杜拉克说，在他所认识的成功创业家中，他们的共通点不在于拥有特定的人格特质，而是他们都致力推动有系统的创新 《Peter Drucker on the Profession of Management》1998
忠告43. 要成功地管理变革，最有效的方法就是主动创造变革 《Managing in the Next Society》2002
忠告44. 抗拒变革源自于无知，以及对未知世界的恐惧。我们必须把变革视为机会，才不会感到恐惧
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告45. 现行的企业应该设计一套以创新精神为中心的组织
企业应该确保所有的报酬、激励措施、薪资、人事决策及政策等，都会对正确的创新态度给予奖励，而不是造成妨碍。《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告46. 在创新概念获得证明之前，创新型企业永远会支持一个人或一个团队，而不是支持一项「方案」
支持方案，只是支持一个未知数；支持一个人或团队，却能激发他们的动力。《Frontiers of Management》1986
忠告47. 变革领导者的第一套预算是营运预算，显示维持现有业务的支出。变革领导者还要有第二套预算，那就是针对未来发展
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告48. 一项成功的创新，它的目标就是要成为同业的领导者
成功的创新并不一定会让公司成为「大型企业」，但如果一开始不以业界领导者为目标，那就不太可能会有足够的创新，也就很难建立自己的市场地位。《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告49. 创新永远得接近市场，专注于市场，并且由市场来推动
创新是对社会经济体系的一种巨大的影响，连带成为顾客行为的一种改变。《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告50. 创新必须让普通人也会操作
创新并不是耍小聪明。不要分心，不要一次想做完全部，一次做一件事即可。《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告51. 创新代表创造新价值，让顾客获得新的满足
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告52. 善用改变的人很少会遇到竞争，因为其他的同业还在根据昨天的情况经营事业
《Managing in a Time of Great Change》1995
忠告53. 每隔3年，创新企业就会衡量所有产品、流程、科技、服务及市场
企业应该用放大镜检视每个环节，并扪心自问：「依我们所知，现在会去推广这项产品或服务吗？」若答案是否定的，企业不会说：「那我们再研究看看。」而是会问：「我们该如何撤离这个市场？」 《Frontiers of Management》1986
忠告54. 少了勤奋、坚毅、投入，光靠天分、才气及知识也成不了事
创新不是只靠天分，还需要辛勤、专注及目标明确的操作。《Peter Drucker on the Profession of Management》1998
忠告55. 一个目标在于掀起伟大产业革命的远大创意，大都不会成功
创新最好是从小规模开始，只需要少数的金钱、人力及小型市场。否则，就不会有足够的时间去调整及改变。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
决策能力 Decision
忠告56. 有效管理者不用做太多决策，他们只负责重大的决策
有时候，不做任何决策可能正是最佳的决策。因为每个决策都像是一次外科手术，对身体都是一种干预，都会有休克的风险。除非万不得已，一位优秀的外科医师绝不轻言动刀。《The Effective Executive》1966
忠告57. 决策者的决定都必须考虑「已经发生的未来」
决策者必须注意，哪些过去发生的事情，并不符合他们现在的假设；也就是说，他们赖以决策的前提可能已经过时。这时，他们可能需要一套新的知识架构，以从当今的市场中胜出。《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告58. 策略决策者面临的问题，不是组织在未来应该做些什么，而是「我们现在必须做什么，才能对不确定的未来做好准备？」
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告59. 在管理决策上，最重要及最困难的不在于找出正确答案，而在找出正确的问题
《The Practice of Management》1954
忠告60. 从人事决策的内容里，可以看出一个管理者的能力、他的价值，以及他是否认真地看待自己的工作
《Frontiers of Management》1986
忠告61. 愈优秀的人，犯的错就愈多
这是因为他会想尝试新的事物。而一个从来不犯错的人，尤其是不犯大错的人，绝对不该被拔擢担任高阶工作，因为他的表现一定平庸。
《The Practice of Management》1954
忠告62. 任何企业如果试图将责任和决策都集中在高层身上，必会招致毁灭
这样的组织就如同恐龙一样，试图用一个微小、集中的神经系统来控制庞大的身躯，但因为无法适应环境的快速变迁，终致灭亡。《The Practice of Management》1954
忠告63. 高层主管接班人的人选是最重要的人事决策，一旦做错，也最难挽回
什么样的人不应该成为接班人？第一，他不该和即将卸任的主管像是同一个模子刻出来的；第二，跟随主管数十年却从未有独自决策经验的助理，也不适合；第三，衔着金汤匙出生的天之骄子也不适合，他们是媒体宠儿，但却可能对绩效表现避之唯恐不及。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
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