众所周知，现代企业的竞争日趋激烈，企业的竞争归根到底是人才的竞争。没有人才，一切美好的理想都是空谈；没有人才，理想与使命反而是负担。那么如何打造一支高胜任力的铁军团队，使得企业人才人才济？无疑，这是每一个老板最关心也最头疼的问题。
企业的核心干部主要来源于外部人才引进和内部人才快速培养，这两种渠道，而企业90%的核心干部来自于内部培养，因此真正困扰我们的是我们缺乏企业核心干部培养的方法。
企业内部人才快速培养的5大步骤是：主动申请制、超前使用、岗位训练、试错、机制平台。
一、主动申请制
员工在企业的表现完全取决于他自己本人。如何调动员工的积极性，是人才培养的一个重要内容，所以企业在培养内部人才的过程中，第一条关键因素就是主动申请制。员工需要主动申请的类别有四个方面：加薪，晋升，新员工转正，参加培训。
当员工晋升必须主动申请时，我们还需要制定出主动申请的标准。这样员工就会主动对照自己的工作结果确定适时提出申请。
1.业绩达标
在规定的时间内完成自己岗位的业绩考核指标要求，如团队业绩三个月达到300万，个人业绩达到60万。
2.人才培养数
企业里每一个干部都要具备培养下属的能力，什么时候能培养出代替自己的下属两名，自己什么时间晋升。
3.绩效考核达标
连续三个月85分以上。
4.管理满意度80分以上
通过调查相关部门对你的满意度不能低于80分。
5.参加相关培训并通关
培训不是对所有人都有效，而是对有意愿的才有效，在规定的时间内必须参加相关培训的次数并必须全部通关。
6.晋升岗位时关键指标要求
特殊岗位具有特殊指标考核。
二、超前使用
1.超前1~2年，用1~2年的锻炼成为优秀人才。人才很少会因提拔而累死，大部分都是在同一岗位憋死的，很多企业在用人的过程当中觉得员工不够优秀，担心无法胜任本岗位，不敢大胆超前使用，最后直到员工流失。其实我们要用两年后的眼光来看待这个员工是什么样，给予他机会。这样他会非常珍惜这个机会，工作中全身心的投入，对企业形成恩德关系。
2.相应60%的胜任能力，果断使用。
给人机会，比钱财让人更有尊严，当一个干部具备了该岗位60%的胜任能力时，就果断使用，在使用的过程当中再去提升他的能力，否则等到他具备100%的能力时再用，他也许已经为自己想好了出路。
三、岗位训练
1.企业文化传承:精神，使命，敬畏感。
企业文化要做常态化的培训，彻底植入员工的思想，形成文化统一简单相信执行。
2.岗位胜任力，每月一次。
本岗位的业务技能训练，每月至少一次培训并通关。
3.培训必通关
所有的培训都要做考试通关，提高他们的学习认真度，通关必奖励。
4.优秀必复制
把优秀的标准和做法总结提炼出来，复制到其他的人身上，立即传播。
5.文字并量化积累
所有的标准都要形成文字化，长期的积累后形成公司的资料。
学习到的是知识，训练出来的是技能，行动才能有结果，一个人只有通过在这个岗位得到训练，才能得到真正的技能。
四、试错
1.决策力的培养
在错误当中总结成长，同样的错误不能在下次再犯，没有经历过错误永远不能做出对的决策。
2.创新的空间
新人敢去折腾，在这折腾中才会有创新，创新是一个企业生存的法宝。
3.允许错才能野蛮成长
在可控的风险内放手让员工尝试野蛮成长，而不是撒手不管。
五、机制平台
工具：晋升标准表
邓小平说过“好的机制能使坏人变好，坏的机制能使好人变坏”。可见一个好的机制平台对企业培养干部尤为的重要，我们的企业要让员工在企业里感觉到有干不完的事，挣不完的钱，当不完的官。
1.绩效（解决干的标准），薪酬（解决价值体现），晋升（解决未来机会）三维一体的机制。
制定好公司3~5年的架构规划并预留好空间，绩效，薪酬，晋升三维一体。薪酬解决动力问题，晋升解决方向问题，绩效解决标准问题。绩效的40%会体现在薪酬上，绩效的50%会体现在晋升上。
2.数字说话，暂剔除情感
企业里一个干部的晋升是用他工作的数据来证明的，而不是和领导出关系得来的，让员工真正感觉到公平公正。对员工一视同仁，这样才能更好的调动员工的积极性和主动性。
3.把我们的事变成大家的事
企业老板在帮助员工实现梦想的同时来实现企业老板的梦想。以挣钱的为目的的企业将活得越来越艰难，以成就他人为目的的企业将迎来新的机遇和发展空间。
4.利益捆绑形成利益共同体
让员工明白自己和企业是利益共同体，个人与团队是利益共同体，只有企业发展好，自己才能有更好的发展空间。
5.当下物质利益收益
薪酬是发动机，解决员工的动力问题，所以我们必须让员工认识到他做这件事情能给他带来的好处，甚至是一次改变命运的机会。
6.未来成长空间和机会
一个人值钱的能力比挣钱的能力更重要，学习成长是一个员工获得晋升的最好机会，解决员工的方向问题。
使其全力以赴的朝自己的目标努力。关注员工的存在感，比关注员工忠诚更有效，有存在就有敬业，有敬业就有业绩，有结果就有感恩！
做到以上五个方面相信你的企业一定会人才济济。
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