文/原创：李太林导师（全部原创，欢迎关注）
深圳华为公司于近日内部发放了《2017年虚拟受限股分红预测通知》。通知表明，2017年工会虚拟受限股每股预测收益约为2.83元，每股现金分红为1.02元。
华为员工的年终分红
华为员工的薪酬主要包括三部分：工资、奖金和分红。华为员工的主要收入不是来自工资，而是更多的奖金和分红。华为有句俗语很好的描述了收入情况：三年一小坎，五年一大坎。意思是入职华为三年内大部分靠工资，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。对华为员工来说，高额的奖金和分红才是大头，华为的虚拟股便被内部员工视为“唐僧肉”。华为的虚拟受限股与普通意义的股票不同，需要员工持现金购买，但又不享受所有权、表决权，也不能转让和出售。并且这种股票不必经过证券行业监督管理部门繁琐的审批程序，但是却可以享受分红与收益。
值得注意的是，并不是所有华为员工都能获得分红，有股份分配的员工通常需要在15级以上，当年的业绩考核达到A和B＋。以应届毕业生为例，入职华为定级一般为13级，工作满一年至三年后，符合业绩指标的即可配股，通常在5万至10万股左右，若按照此次的价格粗略计算，税后总分红最高可达20多万元。华为一位20级的管理层老员工，大概有100万虚拟股，按照今年的分红比例，100万股能获得263万元的分红（102万元现金+价值161万元的的虚拟股票）。
华为的分配思维可以这么理解：
1、工资：保障生活需要，达到基本工作标准，为争取人才，工资依然具有一定的市场竞争力。
2、奖金：反映个人的业绩与贡献，业绩高贡献大所获奖金也越高。
3、分红：团队贡献与剩余价值再分配，让员工关注团队整体经营价值。
2016年底，格力电器董事长董明珠宣布，格力电器员工每人加薪1000元。以提高人才竞争力、稳定团队、消除员工不满。外界很多观点认为，格力一直对职工不太好，干部员工收入低、福利差、工作时间长、压力山大。但是对股东却很好，分红高是上市公司里出了名的。这次，董小姐突然示好内部职工，是幸福来的太突然，还是另有隐情？
格力股份董事长董明珠
根据资料显示，格力电器自上市以来，累计分红309.64亿元，累计实现净利润760.52亿元，分红率40.71%。然而，员工工资却一直徘徊不前。入职三年的管理岗员工，在格力算上加班费，只能拿到6000元，还房子贷款都不够。格力效益这么高，员工却拿不到高收入。利润一半分给股东，这显然是不合理的。
人人加1000大元是好事也不是好事
问题来了，既然董小姐决定给每位员工加薪1000元，是不是一件真正的好事呢？
一、平均主义
加薪自然是好事。格力果断这么做，应该得到一定的认可。起码董小姐意识到，真正能跟自己一起奋战的是团队，那些股东是靠不住的，他们完全在乎的就是利益，而员工虽然也需要利益，但对公司多少都有一份感情。
但是，采用人平加薪法，属于典型的大锅饭模式，表面上谁也不得罪，一视同仁。操作上极其简单，无障碍落地。不过，从深层次来看，这种加薪方法可能只解决一部分员工问题，仍有许多员工的诉求未能得到满足。
从实际反馈的效果来看，好象很多员工显然不太满意这次加薪，大多数人认为加的少了，因为格力过去的薪酬一直比较低。而公司管理层、技术人才估计意见会更大一些。
启示：当你打开利益分配这个盒子的时候，你会发现这个盒子装着太多的东西，有时完全出乎自己的意料。但你必须勇敢面对，这是老板、领导者应有的勇气。
二、懒政之嫌
话说人人加薪1000元，简单粗糙，直接了当。格力每年要为这次加薪投入7-8亿元，董小姐一句话、公司一页纸通知就搞定了。
我个人估计，外企、民企都不会这么干吧。不是说民企老板不愿意为员工加薪，而是这种平均主义大锅饭的思维与做法，有明显的懒政之嫌。
加薪只有带上激励机制，才能发挥更大的效果，最大程度地支持做到：满足公司的要求、员工的需求。只能说，这是一次纯粹的加薪，没有别的！不过，这种做法，除了格力和董小姐，应该也没谁了！
三、变革之路
其实，董小姐已经很努力了，只是作为国企领导人，她即使有更好的想法做法，也无法充分按自己的设计去执行，而且在“国企+上市公司”双重光环之下，基本上难于在机制上有太大的作为。
华为就完全不同了，任正非自己设计了一套激励机制，永远不上市，全员持股98.4%。这意味着所有员工都能够分享到企业发展的红利，所以也就有了每到过年就有华为员工年终奖几十万、上百万的传闻。
任正非也自豪的表示：“华为这套管理体系，全球独一无二，是我们胜利的重要保障。”
传统的薪酬模式中，一锤定音的定薪方法非常流行。主要体现在以下环节：
一、员工新入职：根据对员工过往的资历、学历、经验、能力评估，确定一个试用期薪酬、转正后薪酬，基本上都是比较固定的额度。
二、员工转正后：可以用八个字形容很多岗位的薪酬模式“能力定薪、考勤加薪”，有的将员工划在不同的能力区间，然后按能力定岗定薪。不过，员工即使再有能力，如果不转化为生产力、经营价值，能力再高也是枉然。
三、管理等级薪酬制：通常会从“职种、职类、职群、职等”四个维度出发，建立一套纵向为等级、横向为档位的薪酬层次，但前提是每一个点位都是固定薪酬。
等级档位薪酬表
四、加薪难题：一般采用固定加薪法。常见的方式包括：考核晋级、职务提拔、年度加薪、工龄加薪、岗位变动加薪、能力加薪、特别加薪等等。由于加薪的规则和操作不够科学、规定、透明，因此尤其对管理岗位、重要岗位的加薪及薪酬，多数企业都采用保密制度。
五、高薪员工之痛：传统薪酬模式有一个最大特点就是“刚性有余、弹性不足”，所谓刚性，即能高不能低、能加不能减、能上不能下，而且经常与个人的价值与贡献脱勾。一些拿着高薪而状态和价值却在下降的员工，形同企业的鸡肋，很让人烦恼。
六、同考核挂勾：由于很多岗位的员工拿着固定工资，缺乏动力和压力，因此企业推行绩效考核，从工资挖一块出来做考核，也有的企业同时填进去一块，组合起来称其为所谓的“绩效工资/奖金”，实际上，这个做法基本上都达不到期望，而且容易引起员工的反感与抵触。因为员工认为加的工资是自己应得的，不接受高目标要求和扣薪的做法。而老板认为，无论是原来的工资还是加了工资进去，员工都有义务和责任达到要求、完成目标，否则就要减扣。而且，由于激励力度过小，员工感觉到只有压力，缺乏动力。
1、能力不等于价值、考勤更不是考核。
2、要想让员工比过去更努力，不是发钱，而是要懂得分钱。
3、固定工资养懒人、搞死人、埋没人。
4、企业可以给员工安定，但一定不要助长他的安逸。
5、激励到位，干活不累，浪费人效，人力很贵。
6、固定加薪，只会增加企业固定性成本。
7、员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。
8、让员工为自己创造更多的奖励与福利。
9、一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。
10、薪酬要实现短期化与中长期化的组合。
11、员工增收、企业添利，通过共赢实现持续。
总结：一锤子定薪、一锤子加薪，干的就是一锤子买卖！企业得不到增利，员工很难有加薪、高薪！不破不立，只有敢于突破传模式，才能迎来崭新的充满能量的未来！
马云在谈到薪酬、绩效时总结了6个要点：
1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西
2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
任何老板都要有自己的薪酬绩效理念，这是利益分配、人才经营的重点。因为，使用何种薪酬模式，关乎员工与企业共同的利益。往小里说，这是员工工作的力量之源，往大里说，这决定了企业的人力是成本还是资本。
马云固然有很多地方值我们学推崇或效仿，但是大企业毕竟达到了一定规模，未必所有的管理模式都值得我们去尝试。但是，从思维、发展的角度来看，马云、任正非等管理大家的风范、格局、视野，所有的中小企业老板都应该好生学习。因为他们也是从0开始、从小企业做起来的。
薪酬绝对不是一锤子就定下来的事情，而是把他装在一个大篮子里，因为我们在设计薪酬时要考虑的因素太多了：
薪酬设计的8大平衡！
除了这8个平衡要素之外，还要具体考虑这些因素：
1、固定比例+浮动比例：固定部分太高，助长安逸；浮动部分太高，员工失去安全感，影响招人、留人。
2、月度激励占比+年度激励占比：若月度固定，激励周期过长；若年度无激励，无法实现剩余价值的趋同。
3、年薪占比+未来激励占比：员工需要短期报酬，也期待长期回报和可持续发展。
4、加薪VS加成本：不给员工加薪，员工又没动力更没忠诚；若加薪幅度小，员工不为所动依然没活力；若加薪频繁、幅度大，企业将人力成本高企、赢利下降、无力承担。
5、薪酬VS考核：给员工高薪酬，但若无标准、无要求、无考核，则易高薪养懒；若只作高要求、严考核，无高激励，员工内心抵触，无法持续推行，最后考核只能流于形式、形同虚设。
6、发钱VS分钱：业绩好的时候，给员工多发钱，业绩不好的时候，谁来负责？发钱只会提升员工的期望、增加企业的支出；而分钱，是以“个人贡献+团队价值”、“客户价值+经营价值”为导向，员工收入高低，不是老板给的，更多的是员工和团队一起创造出来的。
就是将员工收入体系按短期、中期、长期及固定+变动、工资+个人贡献奖励+团体价值分享、基本收入+产值工资+价值工资等构建起多方式、多维度的分配系统。
产值工资是以结果和效果为导向的薪酬设计
其核心思维及宗旨即：
1）让员工为自己干，拼命干、自动自发地干。
2）企业实现平台化运行、自动运行。
3）员工的收入与价值高度匹配。
4）高薪酬、高绩效、高产出、高激励。
5）员工与企业是利益共同体，企业增利、员工加薪。
KSF与PPV的激励性薪酬结构
1、打破传统的“固定薪酬”、“底薪+提成”、“月度固薪+年薪考核”等低效管理模式，管理层及经营系统用KSF（薪酬全绩效模式-宽带薪酬），执行层用PPV（产值量化薪酬模式-量化薪酬）。
2、通过量化经营，全面实现产值化与价值化的分配模式。员工的工资按产值+价值进行定位。
3、除了月度KSF与PPV模式，年度取消双薪、传统年终奖、干股分红等方式，实行管理层用IOP（内部职业合伙人）、执行层用POP（内部项目合伙人）等方式，让员工共同投入资源、价值、贡献，然后根据投入及产出进行剩余价值再分配。
业务人员的薪酬设计
4、对于核心、骨干人员，不要采用传统的股权、股份授予方法，要实行PSP（增值创富期权模式），让员工与团队把企业做强做大，然后根据贡献进行相应的分享和分配。
老板与员工应该是利益的共同体
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