2009年11月，稻盛和夫与张瑞敏同台对话。中午午餐时，稻盛和夫告诉他的一位朋友，当张瑞敏谈到海尔自主经营体的考核时，他真想站起来说：“这样是不对的！”考虑到场合过于正规，于是作罢。
张瑞敏究竟说了什么，让稻盛和夫几乎忍不住要站起来辩论？这要从京瓷的阿米巴经营和海尔的自主经营体说起。
日本“经营四圣”中硕果仅存的稻盛和夫，一手创办京瓷和KDDI两家世界500强企业。稻盛将自己的成功归结为敬天爱人、自利利他的经营哲学，以及阿米巴经营手法。“阿米巴经营”就是将大组织划分为许多独立核算、独立经营的小集体，使各个小集体的管理者具备经营意识，并实现全员参与经营的理念。通过与市场有直接联系的部门核算制度，使得组织可以更好地适应环境的变化。
阿米巴的诞生颇为传奇。稻盛和夫创建的京瓷发展到200人左右时，他开始感到力不从心。苦恼之余，他想到了西游记里的孙悟空。孙悟空在遭受围困时，只要拔毛一吹，就可以变出自己的分身—许多小孙悟空。企业经营者能否培育与自己理念一致的分身—许多小经营者呢？
稻盛和夫不断探索，终于形成了阿米巴经营手法。 20世纪90年代末，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现了问题，原本名不见经传的京瓷成为东京证券交易所市值最高的公司。研究者发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”（地球上最古老的生物之一，其最大的特性就是能够随外界环境的变化而变化，具有极强的适应能力。其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而也有另外一个名称“变形虫”）的行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。
2000年左右，张瑞敏在日本参观京瓷，发现了阿米巴经营手法。从此，海尔也开始了类似的探索，并形成了“‘人单合一’双赢模式”。如今，海尔将8万多人变成了近2000个自主经营体，每个自主经营体少则不足10人，多则几十人，每个自主经营体都面对着市场和用户。
大相径庭的理念
两种类似的组织模式之下，却有着大相径庭的人力资源管理理念。
海尔的自主经营体是典型的“包干制”，里面有一个重要的概念：超利分成。自主经营体自负盈亏，在缴足企业利润、挣够市场费用之后，分享超出部分的利润。与之前的管理哲学一脉相承，海尔给自主经营体的压力是巨大的：海尔对自主经营体负责人的“耐心”是两个季度，连续两个季度完成不了目标，就得走人。
在考核与激励机制上，稻盛与张瑞敏存在根本分歧，也是他差一点要站起来辩论的原因。
与海尔的激励理念相反，稻盛和夫认为，用与业绩挂钩的物质激励来调动员工的积极性非常危险。日本是一个讲求平均和中庸的国家，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨。企业经营要依靠部门间的协同，而成果主义会激励各阿米巴去争抢资源，使得整体配合的效果不好。
稻盛和夫认为，阿米巴经营中最能反映京瓷哲学的就是薪酬制度。京瓷不会用金钱来笼络人心，如不会因为某个阿米巴提高了“单位时间附加价值”而支付其相应的高额薪水或奖金。工作业绩会反映在长期的待遇中，业绩突出的员工能够得到相互依赖的伙伴的赞赏和感谢，得到精神上的荣誉。
阿米巴同时注重能力和业绩的提升，然后通过加薪、嘉奖、晋升的“整体激励”体现出来。各个阿米巴之间、阿米巴内部的成员之间，如果人人为己，缺少为整体着想的利他之心，阿米巴经营终将难以推行。
因此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。原因在于，阿米巴经营是以经营哲学为基础的。海尔相信人都是自利的，因而，利用这一点来调动个体的积极性。稻盛和夫也承认人是利己的，不过他同时相信人是可以利他，也是愿意利他的。稻盛和夫用了50年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲学—“自利利他”。
值得一提的是，这两种不同人力资源管理哲学下的经营手法，目前看来都取得了成功。稻盛自不用说，海尔2006年开始推进“人单合一”双赢模式，在2007～2011年的5年中，海尔的利润复合增长率达到了38%，2011年销售额超过1500亿元，成为全球白电第一品牌。
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