销售团队激励培训

你唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快地能力，未来成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业。 ——摘自《博爱语丝》  

来自规律的真实故事 在茫茫的大海里，几只零星的海豚在觅食。忽然，它们欣喜若狂地看到，海洋深处游动着一个很大的鱼群，这时，它们并没有因为饥饿而冲向鱼群的急于求成。因为如果那样，鱼群就会被冲散。它们游动着尾随在鱼群后面, 用特有的声音“吱、吱、吱、吱” 向大海的远方召唤。一只、两只、三只......越来越多的伙伴游了过来，不断地加入到队伍中一起高声呼唤着！哇！已经五十多只了，它们还没有停止！当海豚的数量汇聚到一百多只的时候，奇迹发生了！所有的海豚围着鱼群环绕，形成一个球状把鱼群全部围拢在中心。它们分成小组，有秩序地冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可走，变成这些海豚的腹中佳肴。当中间的海豚吃饱后，它们就会游出来替换在外面的伙伴，让它们进去美餐。就这样不断循环往复，直到最后，每一只海豚都得到了饱餐。  

[观点一] 没有完美的个人，只有完美的团队！  

[观点二] 团队的力量是无穷的！   

[观点三] 没有规矩，不成方圆！遵守规矩，无坚不摧！  

[观点四] 一个成功的团队造就整体成功，每一个人都不会掉队！  

团队建设· 理解团队 · 团队的管理 · 团队的执行力  

· 狼的特点？在狼群里面，每一匹狼都要遵循合作、服从的原则，要为群体的繁荣与发展承担一份责任。因此，狼为了群体的利益，甚至敢于献出生命。著名管理学家查尔斯说：“狼是一种野性的、有冲刺性的勇敢动物，它们的团队精神是世人取得成功最关键的借鉴因素”。如今，如果没有一个高效能的团队，只凭借个人力量，即便能力再强、智慧再高、表现再完美，也很难以一 己之力创造奇迹。因此，每个人都要有着“狼”的团队精神，才能成就非凡。  

优秀团队建设 · 理解团队 

团队是由一些具有互补技能、愿意为共同的目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的两个或以上的人组成的群体。团队内的成员在工作上相互依附，在心理上彼此意识到对方，在感情上交互影响，在行为上有共同的规范。  

团队有别于传统的工作组 

团队建设的目的是为了实现1+1大于2，即 “整体大于个体之和”，团队形成的5个阶段： 

形成阶段：相互猜测、促进沟通；动荡阶段、内部斗争；加强深层次的沟通；实验、培养下属；有效性的鼓舞士气。

满足阶段：成熟与自满、恰当的规模、清晰的责任、信任的氛围。强化感恩心态，加深对领导和组织的理解及认同！打开心扉，树立主动沟通意识，掌握有效沟通技巧！使个人认同团队目标，明确个人和团队目标之间的关系！ 

增强团队成员自信心，激发行动力，使之长久保持积极、乐观、向上的工作状态；培养员工互助、协调、服从的精神，激发员工的负责任、激情、自信、付出和共赢的素质，增加团队成员积极性，使团队成员具有责任感、使命感；促进团队成员、团队之间和谐、有效的沟通。  

【课程大纲】： 

一、团队概念，团队与团伙区分，个人与团队

二、发掘问题与解决问题的能力培养

1、及时发掘问题与解决问题是企业发展的内在动力；2、面对复杂的工作与环境--如何突破困境；3、面对问题的心态；4、管理人员思考问题的五个维度；5、“问题分析--解决”正确之程序。  

三、沟通能力──管理的核心 

1、正视沟通以及沟通的技巧； 2、沟通障碍的产生与防范； 3、报告、联系、商讨；4、如何与下属建立相互依赖的关系； 5、如何与上级进行积极有效的沟通 ；6、如何与同级进行沟通与协作。  

四、员工要忠诚 

1、为什么要倡导员工忠诚，“名人名言：一盎司的忠诚抵得上一磅重的聪明。”市场经济的商业伦理：对私营公司的忠诚亟待建立能力与价值关系，忠诚是每一个人的立身之本，忠诚度不够的具体表现，忠诚于公司的十大理由 ；2、从忠诚到敬业； 3、从忠诚到做人； 4、从忠诚到做事。  

五、员工要注意的八点 

1、拒绝承担个人责任、习惯上推下卸 ；2、打工心态，当一天和尚撞一天钟； 3、清高孤傲，不能委曲求全； 4、不主动发现、思考、解决问题 ；5、青蛙，没危机感和竞争意识；6、被动心态，对顾客和工作没兴趣和激情；7、独善其身，不愿意主动的帮助他人； 8、借口太多，不自动自发去努力表现。  

六、树立感恩的职业意识 

抱怨，把感恩越抛越远，抱怨是失败的一个借口，扭转思维方向，让地狱变天堂，抱怨不如改变。  

讨论：为谁工作 

管理、经营——站在上级的角度思考、管理。

老板需要的员工是——大侠；

员工需要的领导是——伯乐；

团队精神的核心概念——受得起委屈才是真正的团队精神。  

课程总结： 

通过销售团队激励方案，学员可以更好的激励自己，在团队合作中定位自己的价值，发掘自己的潜力，在激励中不断的提升自己，在团队中得到更多的发展和提升空闲，实现自己的人生价值。 

 

 

员工个人团队激励培训

个人激励课程有哪些？ 

个人激励方面的培训讲师去哪里找？ 

培训的要素 ?

自我提升、自我管理的步骤 ?

计划管理的技巧 ?

激励他人鞭策自己的精髓 ?

人力投资的程序 ?

团队建设与协作的方法 ? 

培训大纲：人的重要性 

第一部分  团队建设 

第一节 团队建设的途径 

第二节 员工提升的方法  

第二部分  人个发展 

第三节 谈判技巧 

第四节 坦诚谋略 

第五节 时间管理 

第六节 演讲技巧 

第七节 压力处理 

第八节 书写报告 

第九节 制定项目进度计划的方法 

第十节 问题的解决和商务决策的制定  

第三部分  团队合作 

第十一节 授权 

第十二节 会议管理 

第十三节 员工激励 

第十四节 员工辅导  

第四部分  素质提升 

第十五节 人力资源投资者 

第十六节 公司的培训 

第十七节 国家职业资格认证 

第十八节 商业与管理课程    

员工个人团队激励培训总结

 

  

 个体激励与团队激励的比较

 摘要:本文在界定个体激励和团队激励涵义的基础上,探讨了个体激励与团队激励的比较基础,对影响企业究竟是关系采用个体激励还是团队激励的两个因素:任务的关联度和企业文化予以分析。  

  关键词:个体激励 团队激励  

  个体激励是指企业在满足不同个体需要的基础上,最大程度地实现组织目标的个体的意愿的组合。美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯教授也认为:“激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提条件。”这两个概念说明:第一,满足个体的某些需要时激励的前提;第二,当个体的某些需要得到满足以后,组织内的个体将会形成共同意愿,实现组织目标。个体激励的核心问题是针对员工个体行为的激励。  

  团队激励是以团队整体作为对象来进行激励的一种激励方法,目的是通过合作来实现组织目标。团队激励方式最早是由约瑟夫·F·斯坎伦在1938年提出。斯坎伦强调的是协作与合作而不是竞争的,任何一个人的建议都能使大家得到好处,团队激励的目的是通过合作来实现组织的目标,并以团体整体作为激励对象。    

1 、个体激励与团队激励比较的基础  

1.1 组织基础 高速发展的科学技术带动了信息技术的发展,特别是英特网和电子商务在企业中的应用使得信息传递的时间越来越短,而多层次的组织结构往往会使得信息的传递因为环节太多而发生漏损,以致于决策的执行和效果的反馈变得迟缓。在这种情况下出现了企业组织结构扁平化的趋势。为实现组织结构的扁平化,国内外学者及企业家们提出了许多构想。例如,虚拟组织(C.K.Prahalad,Gary Hamel,1990;S.L.Glodman,R.N.Nagel,K.Preiss,1994),网络型组织(Oliver,Ebers,1998);无边界组织形式(杰克·韦尔奇);学习型式组织(阿里吉斯,舍恩,1978)等。在此基础上,赵春明提出了建立基于团队的组织(Team-based Organization)。建立基于团队的组织,并不是组织一些团队就行,重要的是它要求组织在设计和运行中要进行根本的转变,要用团队对组织进行彻底的改造,把组织改造为各类团队纵横交错的网络。  

  1.2 工作内容丰富化 传统的组织一般按照分工和专业化的原则来设计,目的是提高工作效率。这种思想源于亚当·斯密,他认为:“劳动生产力上最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力,似乎都是分工的结果。”这一结论在当时的生产力水平下是适用的,但随着社会科学的发展,高度的分工和专业化使得工作单调、枯燥。  

  基于这种情况,人们从工作设计角度提出了工作轮换、工作扩大化和工作丰富化来减少单调重复工作所引起的心理上的疲劳。而团队工作的出现使得个体工作内容变得丰富化。团队中的个体不再只从事单一而专业化的工作,而是从事与最终产出、与整个过程有关的多项工作,有助于减少员工对工作的单调、枯燥感。  

  1.3 激励方式多元化 由于个体绩效比较容易衡量,能够与其他人的工作成果划分开来,而且个体只对自己所作的工作负责。因此,个体激励的主要表现方式之一是个体薪酬与绩效相挂钩。比如,生产车间的工人,他们的绩效可以通过成品个数来量化衡量。“红烧肉的激励故事”告诉我们:在实施团队激励的时候不要忘记个体的激励作用,每个个体得到了激励可以达到激励团队的效果,激励团队不一定就可以激励到每一个个体。与个体激励相反,团队的激励层次包括个体、团队、组织三个层面,同时将个体激励和团队激励相结合。随着企业生产中产品、服务的知识含量越来越高,个体的劳动成果更难以从集体产品中分离出来,团队激励发挥着越来越重要的作用。  

  2 个体激励与团队激励选择的影响因素  

  团队的差异会影响到个体激励和团队激励的选择。对具有独特贡献和创造性劳动的劳动者一定要采取个体激励才能进一步激发其人力资本的价值,而对于那些要依靠群体力量而不是个人力量完成工作的劳动者,团队激励可能更为有效。因此,在选择个体激励和团队激励时一定要结合具体的情况进行分析。  

  2.1 企业文化中的个体主义与集体主义 企业文化代表的是企业的期望、价值观和理念。从企业的角度来选择个体激励和团队激励方式在一定程度上会受到企业文化中个体主义思想和集体主义思想的影响,这种思想在不同国家、不同企业中表现方式也不同。  

  以个体主义为主导思想的组织,强调规范、原则、制度,以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主要依靠外在于个人的科学合理的理性权威实行管理,把工作看作是一系列可由个人独立完成的任务或履行的职责,突出个体的作用,强调个体的责任、个体工作业绩和个体奖励。虽然在工作中也寻求他人的帮助,但工作的主体是个人,因此在激励方式上也是以个体激励为主,这种组织中团队的作用更强调减少组织层级,降低成本,更加快速灵活的面对客户。  

  以集体主义为主导思想的组织,其目的在于发挥个体的优势互补作用来应对外界的变化,强调团队合作精神,重视集体智慧和力量。特别是组织在完成那些复杂程度高,风险性大,需要创新、需要集体决策的任务时,更需要与他人共同努力,一起克服困难。在这种集体主义导向下的团队成员的合作意识强,合作的可能性也大。  

  2.2 工作之间的关联度 在团队工作中每个成员以工作者的身份进入团队,并负担团队成员的角色。对此,梅雷迪思·贝尔宾区分了员工在团队中的两种角色,其一是职能角色,“是指一个员工的岗位技术要求,以及岗位所需的经验和知识要求”。其二是团队角色,“团队角色描述的是一种行为方式”,其特点是:当一个人为团队的进步而努力时,他的行为与其他人相关联”。职能角色强调分工,而团队角色强调合作与互补,这两种角色都对团队工作的关联性产生影响。  

  按其职能角色,团队成员工作之间的关联度高低以联合式、顺序式和交互式三种方式体现出来。①联合式团队中个体之间的工作相对独立,采取个体激励的方式能充分发挥个体力量,从而达到整体最优;②顺序式工作方式在依照流程进行工作的项目团队中比较多见;③交互式工作方式的相互关系比联合式和顺序式都要紧密,工作之间相互影响、相互作用。这三种工作方式的实现是依据团队任务而定的,团队任务所需的合作越多,越要建立交互式工作关系,从而团队成员的关联度也越高。

任务的关联性使得当团队成员的工作成果相互独立并且能被观察到,那么个体激励是有效的办法。反之,团队激励更可行。当任务之间关联度低时,采用团队激励方案,个人的努力与回报之间的关系将会非常小,以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动,但这并不能证明是由于团队激励而使员工更加努力。员工会觉得,不管工作努力不努力,他们的收入都是非常接近的。因此,任务的关联度和团队激励强度之间存在一种正相关的关系,即成员工作之间的关联程度越高,团队激励方式所带来的强度也越大;关联度越低,团队激励效果越差。而在任务关联度低,个体努力与回报之间有明显关系时,个体激励将会有助于提高员工的积极性,使得个体激励与工作关联度成负相关关系。  

  2.3 团队工作绩效的可分性 团队工作的绩效既包括个体绩效又包括团队绩效。工作任务的关联度常常决定了团队工作绩效的关联度。在由设计、制造、产品开发、市场、销售,以及质量保证等职能部门发展而形成的固定工作团队中,每个人都有明确的任务,个体很难对工作最终结果直接负责任,所以绩效评价的依据主要是员工的个人特点和行为方式,在这种团队中应以个体激励为主。而另一些团队,譬如项目团队,由于其工作成果常常表现为集体产品而不容易被界定清晰的绩效,个体不仅要为自己的工作负责而且要为团队最终的产品负责,这就意味着个体绩效难以从集体绩效中明确的划分出来。如果工作团队中的每一个成员是独立地进行工作的,但却创造出一个共同的产出,那么,每个成员对产出的贡献不仅取决于他自己的工作状况,还依赖于其他成员的努力,并且还不能独立的观测,在这种情况下,以个人绩效为主的评价制度就不适用了。因此,在这种绩效难以划分的情况下对个体进行激励不仅不容易达到激励目的,反而易引起不公平感,更会导致团队协作的丧失。