企业在积极谋求可持续发展并致力于实现基业长青或家业长青的过程中，由于发展迅猛、人才流动过速、竞争对手恶意挖角等因素，几乎所有市场化经营的企业，都面临着中高级管理人才严重短缺、管理类岗位经常“后继乏人”的严峻挑战。“招募合适的员工，保留最优秀的人才，发展未来的领导人，这些任务在任何国家都是难题”，万宝盛华（中国）董事总经理吴若萱说道，“对于在中国的外资公司来说，这个难题因为人才的短缺变得更为棘手，特别是在中高级管理层”。对此，根据世界著名的人力资源咨询机构DDI公司的研究，企业基本上有三种选择：
（1）费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才；
（2）无所作为，任凭企业竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；
（3）发掘企业内部有潜力的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，并留住他们。
不同的管理策略必然带来非常不同的经营结果。许多成功企业的人力资源战略及组织经营实践告诉我们：只有注重自主培养后备管理人才，企业才能成功地建设管理人才梯队，才能有效地避免关键岗位员工离职可能带来的经营被动，才能真正确保企业经营战略的延续及组织价值的代际传承，进而积极促进企业的可持续发展与基业长青。
最佳的人力资源管理实践首先致力于促进企业经营战略目标的实现。在企业后备管理人才培养及管理类岗位顺利接替/接班方面，成功的人力资源管理致力于把企业建设成“人才济济”的发展场所，以确保企业管理人才没有任何断层，并在由于经营业务拓展、持续经营、上级晋升、员工被挖角或退休等种种原因导致管理类岗位人员空缺时，保证有足够的合适人选及时补充并顺利地接替。
后备管理人才自主培养的经营价值
企业自主培养后备管理人才，不仅可以确保企业积极地应对可能的经营危机，及时满足各层次管理人才的需求，充分确保核心管理团队的延续性，而且可以有效地传承企业的管理价值与文化，促进企业持续地执行既定的经营战略。因此，在促进企业的成功经营特别是企业的可持续发展方面，企业自主培养后备管理人才无疑有着多方面的经营价值：
（1）对企业有着更高的忠诚度。企业自主培养的管理人才大都在本企业工作了相当长一段时间，熟悉并认同公司的运行流程与企业文化，是本企业培养的“子弟兵”，他们一旦被赋予重要职责，通常会长期坚持付出脑力和精力，接任重要岗位后一般不会轻易离开企业，对企业忠诚度明显高于外来“空降兵”。
（2）对所在行业和企业有着更深刻的理解和运作能力。企业经营竞争日趋激烈，而经营行业又隔行如隔山。企业自主培养的管理人才大都是从基层一步一步实践提升上来的，他们深谙所在行业及企业的运行之道，在行业内具有更多的经营资源如供应商、客户、政府关系、银行等，因此更善于调动企业经营资源塑造企业竞争力。
（3）更能够保持企业战略的延续性。企业自主培养的管理人才更能全面理解和把握企业经营的战略意图，他们在企业内部有一定的威望，熟悉本企业的产品、客户、服务等，并熟知企业的文化和运行规则，所以更能确保企业战略的延续性，而外来的“空降兵”则更易“剑走偏锋”。
（4）更能确保人员选择的准确性。与外聘“空降兵”相比，企业通常对自主培养的后备管理人才的优势、劣势了解比较透彻，全面掌握有关的能力、品行、忠诚、绩效等相关的关键信息，企业依据上述长期且更完整信息做出的选择判断无疑更可靠、更准确。在管理类岗位特别是高层管理岗位上，错误的招聘或晋升决策不仅成本昂贵，而且对企业经营还具有很大的杀伤力。
（5）更有助于有效保留核心员工。积极创造职业发展机会，实现组织发展与员工职业发展的有机结合，是企业成功保留核心员工的重要策略之一。企业注重自主培养后备管理人才，可以非常清晰地向全体员工传递积极的正面信息。许多企业经营的成功案例，都说明注重内部晋升的制度可以更好地激励员工士气，并持续建设努力、向上的企业文化。员工特别是知识性员工渴望加入并留在一个致力于培养自己内部员工的企业。企业自主培养后备管理人才非常有助于主动地保留企业内部的核心员工。
（6）成本较低。与通过外部猎寻“空降兵”方式补充管理人才的方式相比，企业自主培养后备管理人才战略的成本也便宜许多。从外部搜寻管理人才，企业必须支付昂贵的猎取费用、新人熟悉工作环境的时间等高额成本。
（7）具有明显的培养规模优势。企业实施后备管理人才自主培养的过程中，可以根据自身的经营特点及发展需要，较大批量地培养各职能、各层次、各年龄段的后备管理人才。与零星地挖取外部“空降兵”相比，自主培养后备管理人才将给企业带来明显的规模优势。
（8）可以赢得公众对上市企业的更多信心。对于上市类公司，企业未来领导力的培养已经成为董事会和投资者关心的重大议题，是影响企业股价变动的重要因素。如果一个企业有一套合理有效的高层管理人员接替/继任计划，那么公众会对该企业经营拥有更多的信心，反之公众则会产生许多的担心。注重内部培养为主、有效发掘和培养企业后备管理人才的策略，会给上市企业带来股票市场上的显著优势和公众的更多信心。
后备管理人才自主培养的模式
当然，企业自主培养后备管理人才的方式也存在着一定的局限与缺陷，在特殊状况下企业也应该更直接采用外部“空降兵”的配置方式。但就企业的长期成功经营而言，企业自主培养后备管理人才无疑有着十分明显的、多方面的价值与优势。
根据相关的理论研究及国内外企业的实践案例，我们可以概括出企业自主培养后备管理人才的五种基本模式（见下表）：
基 本 培 养 模 式适 用 范 围
1管理培训生计划适用于所有类型企业
2子承父业式接班培养仅适用于民营企业高端岗位
3接 替 规 划适用于所有类型企业
4企业内部导师辅导制适用于所有类型企业
5人才加速储备库计划适用于所有类型企业
上表所列的企业后备管理人才培养的某些模式，其实际应用具有较大的局限性，或者只适用于某些特定企业的特定岗位。而其中的管理培训生计划、接替规划、人才加速储备库计划等三种培养模式，是企业后备管理人才培养模式中最为主要的，也是最具有普遍的实践应用价值的。
以企业接替规划（Succession Planning，也称为“继任规划”等）为例，企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位（如营销总监、财务部经理）管理人才的高潜质员工（High Potential Employees），并对其进行专门的培训与开发，然后通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。
因为企业内部任何一个管理岗位的人员，都有可能因为跳槽、退休、健康、违纪而被解雇以及其他私人原因，而难以继续为企业工作，因此必须由合适的人员加以接替以确保企业的持续稳定经营。企业实施接替规划，就是为了培养高潜质的员工，以逐步接替（替代，继任）那些由于各种原因人员空缺的中、高层管理类岗位。
联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的；ＧＥ被企业界通常称为企业界的哈佛，在世界500强企业里，有173位ＣＥＯ都是从该公司走出来的；宝洁公司在过去的五十年中，所有总监以上的职位都是内部提拔。许多成功企业的经营实践证明，在一个致力于实现企业可持续发展的组织内部，自主培养后备管理人才并以内部选拔晋升为主，永远是企业的首选策略，而这，无疑又启示我们应该十分重视员工的职业生涯规划与发展工作。
宝洁为每一位员工建立职业素养记录，员工每一次职业素养的提高都被记录在案，员工的职业素养有数字化的成绩，晋升、加薪都与之有关。
在宝洁，每一位员工在加入公司之初就被清晰的告知未来在公司的发展道路与成长的办法，这就是著名的“Y”型职业生涯规划，其中提高职业素养是晋升与成长的主要方法。这种量化的管理办法有力的激励员工主动争取职业素养的提高，清晰的路经和学习的内容使得员工对未来的发展明确而又易于把握。
在企业经营的发展过程中，企业可以通过多种方式与途径实施员工的职业生涯规划与发展，如建立员工职业发展通道和职业发展阶梯、设立员工潜能评价中心、实行工作轮换与导师制、推行实施“接替规划”（接班人计划）等。企业应该高度重视开展相关的职业生涯专业培训与技能辅导，并根据自身的行业特点以及实际条件，选择适合的切入方式以积极推进员工职业生涯的规划与发展工作。
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