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会学习的人用思维指挥套路,而你却用套路指挥思维

    在给学员做辅导的时候,经常会用到一些模型和工具,这就是我们常说的“套路”。但一般我都不建议学员直接去用这些模型,也不用去死记硬背,甚至都不要先去看。

    比如我们在讲员工敬业度的时候,不需要你去背诵影响员工敬业度的那些因素,而是首先去思考,今天你作为员工,哪些因素会影响了你的敬业度。

    同样在谈到组织诊断的时候,不是先把7S模型、STAR模型拿出来讲一遍,而是思考一下做战略的时候,我们还要考虑哪些维度。你会发现,其实学员都能说出十之七八,这个时候你只要把学员没有考虑到的维度,进行提示,这个模型基本就出来了,完全不用死记硬背,而且这是你自己的思路,并不是直接拿模型来生搬硬套。

    但现实中你会发现,为什么很多伙伴都非常的迷恋模型和工具,迷恋各种“套路”,很多人往往认为咨询顾问之所以厉害,是因为有万能的咨询模型和工具。

    在他们的概念里,咨询公司好像机器猫一样,遇到一个问题,掏出一个模型,按模型套一下,就能搞定。

    有些都成了顺口溜,比如之前流行的六个盒子,“不管啥问题,六个盒子跑一遍”,伙伴们“跑一遍”都能解决问题吗?这六个盒子,不管是组织、流程、激励......每一个盒子都是管理学的一个研究方向,里面的“道道”足够你研究N多年的,每一个“盒子”里面有多少内容在背后支撑,你了解吗?靠你学一个套路就能把问题搞清楚了吗?

    我们为什么痴迷于套路?

    1、用套路解决问题是应试教育下的固化思维

    中国的应试教育,要求短平快的出成绩,“临阵磨枪,不快也光”。为了快速提高成绩,在解题的时候,一些聪明的老师,总是会有一些快速入门的套路给到你,特别是数学、英语这一类容易快速提分的科目。这个时候,为什么要这么解题已经不重要了,重要的抓哪些关键信息,用什么套路,题海战术在应试教育中屡试不爽。

    同样的道理,需要解决问题的时候,主动思考是很累的,速度有时候很慢,拿个“套路”,先整出了方案来交差,绝对短平快。

    2、用套路解决问题,既是思维的懒惰,也是思考能力的欠缺

    我们做薪酬方案,希望有个模板套用一下;

    我们做绩效方案,希望有“指标大全”可以抄一抄;

    有了老板吐槽他的HRD,非要搞“人才盘点”,说怎么怎么好;

    ......

    公司业务不同,管理不同、文化不同,同样的套路能解决不同的问题吗?

    培训公司和咨询公司成了“套路”的最大帮凶,培训结束最后就是给你几个工具和套路,卖咨询方案变成了卖“套路”、卖“工具”。一些伙伴还因此沾沾自喜,以为拿到了“尚方宝剑”,学到了咨询公司的“精髓”。

    孰不知这些工具和套路,网上一大堆,你稍微勤奋点,连一分钱都不用花,何必浪费几万、几十万甚至几百万,去买一堆这么贵的PPT回来?

    你不愿思考,不愿主动学习,那就只有被别人忽悠,越是不愿意思考,时间长了越不会思考。

    昨天还在迷恋三支柱、今天跟风学OD,明天呢?培训公司和咨询公司必须不断的制造话题,制造热点,为什么?说白了,不就是没用吗?没用的东西,才需要不断的制造新热点,否则老是耍那些没用的东西,你看多了也不会傻一辈子,不靠制造新热点怎么忽悠你?

    不用说培训公司烂、咨询公司烂、猎头公司烂,本质上就是客户烂。你什么时候会主动学习、主动思考了,中国的培训公司和咨询公司水平也就提高了。你水平提高了,谁又能忽悠你呢?

    在《我为什么说模型和工具救不了你?》中,我曾经说过,模型和工具本质上是一种系统思维,比如刚才我们提到的组织诊断的工具,可能我自己思考问题的时候会注意组织结构、流程等问题,但有可能忽视文化等问题,这个时候通过模型和工具的学习,帮助我们建立系统思维,完善我们之前我们欠考虑的部分,从而建立相对系统、全面的思考维度。

    但模型代替不了思考,虽然套路一样,实际情况却千差万别:

    业务是不同的,人员能力是不同的,文化是不同的,管理的成熟度也是不同的,基于这些变量,我们在解决问题的时候,还能照搬模型吗?如果不结合实际情况进行判断和调整,那只能是邯郸学步、东施效颦。

    不管学习什么套路,建议思考几点:

    1、这个模型或工具能解决什么问题,不能解决什么问题?我们往往忽视后者。

    2、这个套路使用的前提条件是什么?一般来说,绝对没有放之四海而皆准的套路。如果这个“套路”放到哪里都能用,那根本没有针对性,不能解决问题。

    3、现实情况中,哪些是关键变量,发生了怎样的变化?我们如何做相应的调整?刚才我们说了,不结合实际情况照搬套路,只会是邯郸学步,在实际工作中,我们必须学会分析,哪些变了?哪些没变?哪些是关键因素,方能看清楚问题的本质,进而解决问题。

    愿你学会用思维指挥套路,而不是被套路指挥思维。

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