远卓管理顾问众多服务案例中，很多都存在一个共性，那就是老板觉得企业难管，对未来充满迷茫，忙于事务无法抽身，对员工能力不满意，各部门推诿扯皮无法有效协调……
这是 “人治”企业典型的症结，某些企业刚刚度过生存期，基于业务扩张，在业务和管理转型上手足无措，由于老板个人观念的约束，仍然无法向“制度管理”进行过渡。再比如，某些企业利用发展机遇不断壮大，但老板专业程度不够，在技术上无法引导各部门专业人士，造成各部门相互扯皮，没有定论。面对这些问题，远卓管理顾问告诉你怎么办。
首先，我们要厘清战略-组织-人才三个层次。战略是决定企业发展方向和业务模式；组织是基于战略明确我们的组织目标，明确各层级，各部门的相关权限，明确谁决策、谁建议、谁审核、谁执行；人才是基于组织职责和贡献给与相应的激励，毕竟好的战略也需要人来实现。
一、核心战略
企业的整体目标一定是围绕一个核心来制定的，我们可以称之为——核心战略，这是制定企业整体目标的基础。即使是一个多元的企业，目标的制定也必须将不同产业进行分开，然后分别围绕一个核心方向制定和展开目标，因为不同的产业意味着不同的市场环境，也意味着需要不同的资源和经营思路。如果只是笼统地制定一个总目标，那么企业的核心竞争力是很难得到提升的。常常可以看到许多国内企业提出“打造民族工业领袖”、成为“中国百强企业”、“树立世界高端品牌”等目标，毫无指向性，体现不出企业真正的经营方向。
通过“核心战略”制定目标，使得企业能够把资源集中于适应市场的核心竞争方向，将产生更大的效益。任何一个正确的目标首先都必须有一个相对集中的指向，否则，企业的工作将不分主次，失去重点，从而抓不住企业发展的关键因素，导致企业的最终失败。相反，卓越的经营者会将目标聚焦在对企业最为核心的因素和产业上。
二、分化责任
德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，一个领域没有特定的目标，则这个领域必将会被忽视。因此，必须将企业的整体目标转化为具体的行动目标。要做到这一点就需要进行目标分解，更明确地说，这一分解过程就是责任分解的过程。例如企业的总目标分解为部门目标时，那么部门主管就必须对本部门目标负责，部门中的工作组的组长要对本组的目标负责，以此类推，将目标最终分解到员工个人，所以目标分解必须尊重的原则是：分化责任。
但是，目标分解中也应考虑两个问题：一是员工是否具有完成所分配目标的能力；二是员工是否有责任心去积极主动地完成自身的任务。我们知道，有时候目标分解起来并不是十分困难，困难的是目标分解到每个员工以后，得不到有力地贯彻落实，那么设定的目标就无法起到应有的作用。所以，在目标有效分解下去以后，更重要地是培养员工的自我负责的习惯。职业习惯和责任心都是管控出来的，培养这种习惯要从控制和激励两方面入手，同时运用控制和激励，可以使员工很快形成自我负责的习惯，一旦习惯养成，分配下去的任务就具备了顺利完成的最大可能性。
三、加强激励
加强激励主要从两个方面阐述：
1.指导为主、激励为辅
目标实施的原则是以指导为主、激励为辅。管理者不能误以为目标管控仅仅注重结果，而是要认识到，它是结果和过程相结合的管控方式。管理者也不能误以为目标分配之后管控就结束了，剩下的事就是等待员工自己去完成。相反，在目标实施过程中，管理者需要通过常与员工沟通、协商，就目标的背景和实现方法达成共识，指导员工制定完成目标的实施计划。
另外要不断激励员工，相信他们能够出色完成目标，并适度流露出对员工的赏识。马洛斯需求层次论指出，每个人都有自我价值实现的需求，所以在实际工作中，无论他是领导，还是员工，即使他们看起来很自信，很独立，他们依然需要别人来认同他们的价值。也就是说，每个人都希望被赏识，这是一个常识，但往往被众多管理者置之脑后。经众多管理学专家研究发现，鼓励员工总是能够比打击员工取得更好的成绩。许多管理者遇到问题时总是喜欢责怪员工，但优秀的管理者则相反，当问题出现时，他们鼓励员工重新恢复自信，勇敢面对问题。
2.结果导向、强化目标
目标的考核应当以结果为硬性指标，也就是说，以目标的完成状况作为考核的标准，也只有这个指标才最能体现公平性。在企业管理过程中，有许多管理者将结果置之一旁，他们更看重员工是否足够努力，部分领导甚至会以个人好恶进行评价，这样的评价必定出现不公正的现象。管理者需要明确的是，企业是以盈利为最终目的的，而企业的发展是由企业成员共同努力的结果决定的，所以结果才是硬道理。如果企业的每个人都在努力，而每个人都完成不了目标，获得不了预期的结果，那么企业还谈何发展？
管控将目标视为一切工作的核心，同时，目标的实现是一种结果，没有这种结果就没有企业的发展。真正优秀的员工往往是信奉结果至上的，他们深知企业给他们的薪水，不是因为他们付出了多少努力，而是他们创造了多少价值。企业的生存也是如此，客户掏钱买的是企业生产出来的产品和提供的服务（即企业经营的结果），而不是努力。
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