作者：华夏基石管理评论
来源：华夏基石管理评论读书系列
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书籍速览
“基本最无敌，所有的管理都应该回到本质”
如何激发人的潜在的能力，如何提升人的能力，如何在新员工时期培养人才，中层干部如何提高自己，作为高级管理层和决策层，又该如何提升自己？这些看似很难的问题背后的答案非常简单，这就是基本方法。
《管理的基本--基本最无敌》是被誉为“东方德鲁克”的管理大师、日本能率协会畠山芳雄“管理的基本”丛书之一。畠山芳雄作为日本当代首屈一指的管理大师，他的写作风格与一般西方管理名著迥然不同，它所传达的管理理念和方法完全来自于作者长期的管理实践与大量的调查研究，体现了东方式的管理智慧，特别注重实用性与可操作性。
培养人才的12条基本准则
在现实生活中，有效的管理者在管人方面都能做到“彼此信任、激发动力、培养成长”，而如果管理出现问题，也通常出在这三者其中之一。管理者如何规避这些问题、培养更多人才？畠山芳雄的《基本最无敌》一书给了我们非常清晰的指引，简单、直接，值得学习和借鉴。
第一大原则：所谓培养就是使其改变
所谓培养人才，就是让对方改变。使对方转变的要点如下所示。
①改正不良习性
②培养新能力
③改变态度
第二大原则：不要为了自己培养人才
部下不是工作的手段。正因为有人，公司才能成立，为了人，公司才会存在。指导部下和晚辈的人，应该铭记两个必须同时且出色达成的事项。
一是“工作方面”，即零失误地圆满地管理工作，并提升业绩。另一个是“人的方面”，即和部下形成信赖和被信赖的关系，并激发部下的干劲，培养他们。
同样，也不能忘记是为了什么而培养人才的。培养人才说到底是使部下的能力得到提高。为了使他们成为未来有为之人所进行的行为就是人才培养。
第三大原则：人自己会成长，要相信可能性
想去培养人才就不要在最初就断定他不行，不要用有色眼镜去看人。甚至可以说，不管部下是怎样的人，都有巨大的潜在能力，现在让人觉得“这人怎么回事啊”的人，也潜藏着将来发生巨大改变的可能性。
第四大原则：从示范开始
做给他们看，说给他们听让他们试着做，不表扬就不能激励人。
这是太平洋战争时期日本联合舰队司令官山本五十六的名言。
示范式培养法之所以重要是因为可以让新员工尽快体会到工作的乐趣。如果让新员工按自己的套路去做，因为他们什么都不了解工作会很不顺利，因此会感到很没乐趣。
第五大原则：培养人才的正确步骤和方法
给新员工指导工作的第一步是示范给他看，然后让他试着去做，并表扬他。
另一方面，工作难度最好能从比较简单的工作逐渐向较难的工作过渡，从方法固定的定型性工作逐渐向活学活用的应用型工作转移。
同样地，明确指导责任人也是培养新员工时的基本原则。指导责任人的工作有以下三方面：
①示范给新员工看，让他去做，给予批评指正，这样不断重复。
②观察新员工的行为，彻底地教导其基本行为，并让这些行为扎根。
③打开新员工的心，为他排忧，教导他正确的生活态度和方法。
第六大原则：没有信任就无法培养
部下只有信任上级的时候才会激发自身的干劲。将部下的功绩全部据为己有，说全都是自己做的，这样的上级不管如何激励部下，部下都很难有干劲。
第七大原则：不喜欢的事情自己承担
有的领导在遇到棘手的事情时，自己不直接处理而是尽量让部下去处理。在处理纠纷时需要向客户低头致歉时，或者被分配到自己不感兴趣的事情时，一定会逃之夭夭。而且，只有在能出风头露脸的工作中才会出现。这样的人一定不会被部下所信赖。
第八大原则：指导也要适可而止
有人虽然很清楚工作一定要委托给部下去做，但实际一到交给部下时，就非常担心而不自觉地将指示变得非常细致。
对部下的指示要适可而止。即使认为一定要说到十分，但请忍一下，控制在八分左右，这一点是很必要的。通过将指示控制在八分左右来给对方思考的空间和余地。这在培养人才时是绝对必要的。
第九大原则：真正的批评使人进步
表扬是培养人才的重要因素。但同时批评也是人才培养不可或缺的要素。
站在领导位置的人，如果有认为部下做得不好的事情就应该直接指出，或者批评。这是作为领导理所当然的责任。
从这个意义上说，用六分表扬四分批评的平衡法来处理是很重要的。
第十大原则：“真可怜”害死人
有人认为不该让新员工做力所不能及的工作，认为让不是很能干的人做本人没有经验的工作是很可怜且值得同情的。
但是，这样会剥夺一个人成长的机会。自己先入为主地断定对方没有能力，这种想法不仅不公平而且很无礼。
第十一大原则：越忙碌越能培养人才
将忙碌挂在嘴边的人或许会在心中暗暗认为所谓培养是和工作相分离的一种教育，存在培养=教育=学校这样的联想思维。但是，所谓真正的培养就是在工作中培养人，在工作中提高对方的能力和工作态度。
一般，越是忙碌的职场，内部成员的能力提升得越快。工作繁多可人手不多，就必须在工作方法上下工夫，否则很难处理完工作。因此工作繁忙是培养人才之母。
第十二大原则：培养人才也要活用组织
培养人才并不仅仅是以个人为对象的。这对于推进QC(Quality Control,品质控制)、ZD(Zero Defect,零缺陷质量管理)等小团队活动的企业来说是不言自明的，组织性的、集团性的人才培养也是很重要的。
领导者应起的作用大致分为两种。一是要在日常态度中表示出对团队活动非常关注。
另外一个作用就是把握进展不顺利的情况，并间接地给予支持。如果团队找不到课题，就给他们提示，如果是人际关系出现矛盾，就在暗地里给小组领导或成员们一些建议。
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