想必很多人都有这样的感受，有些管理者，拿着比普通员工多好几倍的固定薪资，却不怎么干活，尤其对于老板临时安排的一些工作，往往会以忙为借口各种推脱。然后跟老板说人手不够，忙不过来，让公司招人。
这时候，公司又得增加一笔新的人力成本。而之前高薪请的那位管理者，似乎并没有发挥出与之薪酬相匹配的价值。
1.没有基层员工的赚钱动力
对于基层员工尤其是销售岗位的员工来说， 只有出业绩才能拿到更高的薪资，所以不得不干。
但是拿着固定高薪的管理者就不一样了，他的薪资待遇已经很高了，所以很多人只是保证自己不出错就好，怎么样让自己少出错呢，那就得少干活，负责的事情越少了，出错的概率就越低了。
2.没有老板的思维
什么叫老板思维？就是企业是我的，我要想尽一切办法让企业盈利，不然我得到的就少了。
而管理者说到底还是拿着老板给的工资干活，那他就不会考虑，怎么样更好的帮助企业节省成本、创造利润。因为这些与他无关，大不了公司倒闭了我再换一家就是了。
我身边就有这样的例子，老板建立新的分公司，以年薪80万在外面请了一个总经理，结果前期准备比预算超了10万，后来老板得知，很多可以不用钱解决的事情总经理因为嫌麻烦都花钱请人做了。
为什么会这样？因为花的是公司的钱，不是我的钱，所以我没必要节约。
有了这种思想，你还能指望管理层为你谋利益吗？
对于企业管理层来说，不是不可以给他高薪，前提是你要拿结果来换。
一来，让员工觉得公平，不会因为老板给某个人高工资而心生不满，避免在企业造成负面情绪的扩散。
第二，节约企业成本，一个管理者薪资成本不低，尤其对很多中小企业来说，如果他不能给你带来相应的价值和利润，那对于企业来说也是非常不划算的。
很多企业的高管一般是以年薪多少万引进的，这个时候企业就必须考虑到几个风险：
每个公司的体制和文化都不一样，在别的公司能发挥价值的人是否真的能适应自己的公司
高薪引进的高管前期没有和底下的员工磨合，是否会引起公司内部员工和其他管理层的不满
公司的问题也不一样，他是否能真正帮助公司解决现有的问题
这个时候，固定薪酬对公司来说是非常危险的，因为有太多的不确定因素。为保证他们的活力，我们应当将其薪资与价值挂钩。
比如，你用年薪20万请了一个门店店长，在这种薪酬模式下，他会做哪些工作呢？就是怎么让门店维持正常运营就好。门店的毛利率跟他有关系吗？销售额跟他有关系吗？客户满意度跟他有关系吗？店员的成长跟他有关系吗？
但是这些要素都对一个门店的运营有着非常重要的作用。我们常说，问题在哪里，你的焦点就应该在哪里。
所以公司有什么问题，那我们就应该将这些问题的解决方法转换成加薪的条件。
员工只有把问题解决了，你才能获得更高的薪水，这样就真正实现了由老板一人经营到公司员工全体经营的转变。
门店的销售额定一个标准，在标准之上每超过多少，店长可以加薪多少；
门店的毛利率定一个标准，在标准之上每超过多少，店长可以加薪多少；
客户满意度定一个标准，超过了即可加薪；
员工培训多少次，可获得多少钱，等等。
将能为公司创造价值的指标都转化成员工可以获得加薪的条件。
具体操作流程可咨询李莹老师（zhenzhidaoliying）
比如你用3000块招了一个行政，那她平时可能就是打打杂，老板有活让她干的时候就干活，没活干的时候就玩手机。
这样能算出她为公司创造了多少利润吗？显然是很困难的。
并且她自己也会感觉浪费时间，没有工作动力。
这个时候，我们可以将一些事务性的工作进行计价。比如，统计好一项数据200元，招个人500元，整理好公司的财务报表500元，组织一次部门培训500元，等等。
我们可以发现，其实公司的事情真正计算起来不需要那么多人做。
这也就是马云说的，3个人干5个人的活拿4个人的工资，甚至，我们可以做到3个人干6个人7个人的活拿5个人的工资。
这样一来，公司人力成本减少了，员工薪资增加了，人效更高了。
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