价值观：领导力的种子（二）

第二环节：价值观外化至行为和人际互动，并注入组织

   事实上，无论你是否有意识地反省自己的价值观，它都会体现在你待人接物、制定执行决策的过程中。所以，实施价值观领导，需要把修身过程中提升的自我价值观反映在日常的管理行为和人际互动中。

   这方面，玫琳凯的创始人艾施女士是个很好的例子。她基于自己的价值观，把黄金法则（你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人）带入公司的管理和个人领导行为。“我们的每项管理决策，都根据这项黄金法则来制定。”身为虔诚的基督教徒，她认为自己有使命把爱心和对人的尊重、信任注入组织。艾施女士要求公司的经理“在对待所接触的每一个人时，都应当觉得对方在提醒你：‘让我觉得自己是重要的’。”

   她赢得了下属的敬重和追随。员工说在她眼中，损益表里的“P”和“L”，不是通常意义的“profit”（利润）和“lost”（亏损），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（爱）。这样的价值观通过她个人的行为散播开去，玫琳凯在员工说在她眼中，损益表里的“P”和“L”，不是通常意义的“profit”（利润）和“lost”（亏损），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（爱）。这样的价值观通过她个人的行为散播开去，玫琳凯在美国和中国都入选最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凯的案例进入哈佛的原因，就是艾施建立了一个基于价值观的组织并取得卓越绩效。她“善于认可和欣赏周边的每个人，以玫琳凯的方式关心他人，努力工作，坚忍不拔，具有大家庭感和乐施精神。”这样创造出了团结、轻松、有凝聚力的公司中国都入选最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凯的案例进入哈佛的原因，就是艾施建立了一个基于价值观的组织并取得卓越绩效。她“善于认可和欣赏周边的每个人，以玫琳凯的方式关心他人，努力工作，坚忍不拔，具有大家庭感和乐施精神。”这样创造出了团结、轻松、有凝聚力的公司文化，取得了优秀的业绩。艾施自己总结说，由于“树立了这些价值观，员工乐意在团队中工作、贡献，以公司使命----丰富女性团队中工作、贡献，以公司使命----丰富女性人生为荣，把个人事业与公司发展结为整体，哪怕是对于那些超出本职的任务，也乐于承担。”

   华人首富李嘉诚一直把“诚信”视为天条。当年他决定在伦敦出售持有的香港电灯集团公司股份的10%，却获知香港电灯即将公布获得丰厚利润的财务报告，李嘉诚的助手建议他暂缓出售，以获得更好的盈利，但李嘉诚却坚持按原计划出售，他说“还是留些好处给买家，将来再配售会顺利点，香港电灯集团公司股份的10%，却获知香港电灯即将公布获得丰厚利润的财务报告，李嘉诚的助手建议他暂缓出售，以获得更好的盈利，但李嘉诚却坚持按原计划出售，他说“还是留些好处给买家，将来再配售会顺利点，赚钱并不难，难的是保持良好的信誉。”他的价值观是“在与合作伙伴合作时，如果拿10%的利润是公正的，拿11%也可以，但是我只拿9%，这样以后才有更多的机会。”推己及人的价值观，为李嘉诚的商业王国奠定了坚实基础。

第三环节：把价值观外化到组织层面

   企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”，而组织的愿景又同其价值观息息相关的。如图1所示，领导者需要通过三个途径——愿景沟通、企业文化和管理制度，把核心价值观外化到组织的各个角落，最终形成下属和员工的自我管理。

   国内的华旗资讯在10多年里保持了60％的成长率，从几个人的小企业到全球布点并打造“爱国者”品牌，创始人冯军认为，这同他信奉的“六赢”价值观有很大关系。他理解的“六赢”，就是大众、代理、员工、公司、供方和品牌，创始人冯军认为，这同他信奉的“六赢”价值观有很大关系。他理解的“六赢”，就是大众、代理、员工、公司、供方和社会共赢。任何决策这六方缺一不可。只有这六方都获得了合理的利益和长期发展机会，公司才能走上良性循环的道路。

   冯军非常感谢六赢，“六赢不仅仅是企业的核心，也成了我个人的信仰，就像看皇历一样，每做一件事就会对照一下，看是否符合六赢，只是四赢、五赢的坚决不做。”当华旗在战略上受到诱惑时，坚持用“六赢”理念去判断。凡是达不到六赢的，即使一时能赚到钱，早晚也会变成陷阱。“比如上个世纪90年代，中关村一度流行做水货生意，觉得来钱快，像我们这样做实业太辛苦。我们用六赢来分析，觉得水货是除了社会之外的五赢，迟早会出问题，就坚决不做。如今，当年那些企业都已经消失不见了。”

   在企业中，冯军将六赢的理念灌输到企业的战略决策、管理层会议、日常业务运营、员工培训等各个层面，成为管理层共同的信条。“做任何事情都要考虑六方利益，但凡有可能发生矛盾的事情都不做。这好像降低了效率，但有积累效应，只要和谐，今天做的事情，对明天来讲就是积累。这样垒金字塔比较累，但不会有风险，中国是培训等各个层面，成为管理层共同的信条。“做任何事情都要考虑六方利益，但凡有可能发生矛盾的事情都不做。这好像降低了效率，但有积累效应，只要和谐，今天做的事情，对明天来讲就是积累。这样垒金字塔比较累，但不会有风险，中国是地震的多发区，大厦经常毁于顷刻。”

   管理学大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企业，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隐藏的价值》。他们提出，伟大的公司不在于拥有最顶尖的人才，而在于如何构建一个良好的组织，使普通人也能达成非凡的成绩。在他们总结的经验中，第一条就是“以价值观和文化为本”，而“只有价值观本身是不够的，还需要两条：首先，高层管理者必须真正相信这些价值观，其次，组织的价值观和管理实践必须很好的匹配。”以HR管理实践为例，这些人才，而在于如何构建一个良好的组织，使普通人也能达成非凡的成绩。在他们总结的经验中，第一条就是“以价值观和文化为本”，而“只有价值观本身是不够的，还需要两条：首先，高层管理者必须真正相信这些价值观，其次，组织的价值观和管理实践必须很好的匹配。”以HR管理实践为例，这些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合：价值观、文化和战略的衔接；招募适合公司文化的人才；投资于人；共享信息；基于团队的工作体系；相应的回报体系。

第四环节：把价值观注入组织DNA，影响内外部人员

   这是价值观领导的最高境界，让组织承载优质价值观，独立于领导人而存在，并影响更多的内外部人士。惠普公司创始人之一帕卡德去世时，其同伴休利特评价说：“对于公司，他在身后留下的最大贡献是一套源自他个人信念的道德标准，这套理念从1938年提出后就一直引导着公司。它包括对个人的深切尊敬，对质量和可靠性的追求，对社会责任的承担(帕卡德把自己价值43亿美金的惠普股票捐赠给福利基金会)，还包括公司存在是为了改善人民的福祉、促进人类进步、做出技术贡献的理念。”

   这些理念经过数次修改，并在实践中制定了许多具体规划和办法，最终形成了广为人知的“HP WAY(惠普之道)”。惠普之道帮助惠普从车库创业时的538美元资产，成长为2006年营业额917亿美元的全球最大IT公司，并且融入了组织运作的各个环节。在创始人故去多年之后，惠普之道依然发挥着重大的影响力。同时，惠普为整个IT界培养了大量的经理人才，他们去其他公司后，也带入了惠普之道的精神，其影响远远超出了惠普公司的边界，有人认为“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道为美国商业树立了一个典范）。这是价值观型领导的一个绝佳案例。

   有意思的是，价值观过程的四个步骤，同我国传统文化提倡的“修身、齐家、治国、平天下”能够一一对应，有很高的共通性。张瑞敏在为《基于价值观的领导》一书所写的序言中，也提到了给海尔注入创新的价值观“并非易事，首先需要领导个人具有这样的价值观，更要得到全体员工的认同。”张瑞敏把得到认同的过程分成“播种、共享、基因”三个阶段：在海尔创业初期，“由质量事故的责任人亲手砸毁76台不合格冰箱，采用这种震撼力的做法，把‘注重质量’这粒种子培植到员工心中”；之后，在员工们自发为提高质量做了很多小革新后，海尔以发明者的名字为成果进行命名，“使得这种价值观成为共享的氛围”；之后，又设计市场链的管理模式，“把员工的价值体现在市场上为用户创造的价值中，使得他们主动进行创新，把创新的价值观体现在每个员工的成长基因中”。

价值观领导的要点

   价值观领导是一个持续的旅程，而不是一个特定的终点。在实施价值观领导的过程中，还有几个要点需要说明：

不是最高领导的专利

   上面我们以企业创始人或CEO的视角出发，谈了价值观领导的步骤。但这并不意味着，只有企业的最高领导才可以使用价值观领导。价值观领导是一种领导和下属的相互关系，它存在于企业的各个层级，包括没有职务隶属关系的两个员工之间，也可能有这种基于价值观的领导力。

   对一些中层经理来说，价值观领导是可以从自己能够影响的组织范围内开始施行的。我们在企业中也会发现，不同的部门、甚至不同的小组之间会有不同的气氛、文化和工作作风。部门领导对此有很大的决定作用。美国一些实施价值观领导的企业，在组织层面有组织的“使命宣言”，回答“我们这个组织为什么存在”，到了部门层面，甚至个人层面，也有自己的“使命宣言”和实施体系，这样互相联接，产生合力。

   价值观领导还可能自下而上。比如，我们为一家全球领先的金融机构的香港分公司提供了数年的金融机构的香港分公司提供了数年的咨询。起初，我们先在中层经理推动价值观领导的实践，得到了广泛的认可。之后，中层经理要求企业重新界定组织使命和价值观，高层经理也由此请我们把价值观领导导入高层团队，改变了整个企业的精神面貌，提升了企业绩效。

需要匹配的系统

   如同我们前面提到的7S体系，价值观领导不是孤立的“一招就灵”，它需要组织层面很多要素的支持和配合：企业文化、管理制度，战略决策、HR体系等等。我们此前的一项实证研究也证实了CEO价值观、企业的HR体系、企业文化的匹配效应：在三者都以人为本时，中层经理的组织承诺和工作投入最高。当只有单一的要素时，这个效应就不明显了。

不是速效解药

   价值观领导不是立竿见影、药到病除的“处方”，它涉及到领导和员工的内心深处。需要耐心和坚持，才能见到效果。本质上，价值观领导回答了关于“意义”的拷问，在当前的工作场所，人们越来越多的开始从“work for money”（为钱而工作）向“work for meaning”（为人生的意义）过渡，让员工看到自己工作的意义，使得工作超越谋生的手段，变成了一种calling（召唤），为社会提供服务的渠道，最终达成“自我管理”，释放出员工的潜能。

   修炼价值观对领导者的自我成长提出了要求。对此，在个人发展领域很有影响的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每个人都有四个方面的需求：身体、心理、头脑和灵性。一个高效的领导人，每天至少要用1个小时在自己这四个方面的更新上。比如运动、和家人在一起、读书、心灵反思等等。能自我更新的领导人，会把生命力和能量带到组织中去。

价值观领导应该是个好老师

   价值观领导不是一个单向的灌输系统，而是双向的互动。价值观领导能把工作任务和对人的培养整合起来，使得下属在完成工作的同时，自身也发生了转变。在别人看来，价值观领导一定是个好老师。阿里巴巴的CEO马云是典型的价值观领导者，他相信“公司如果只以赚钱为目的是做不大的，只有以使命为驱动才有可能做大，要有使命感和价值观”。在数次创业失败后，原来的团队成员放弃了去外企挣高薪的机会，追随他回杭州创办阿里巴巴。回顾创业历程，马云认为领导力的一个要诀是“要让你的员工为大家的共同目标和价值观打工，而不是为你打工。”

   马云相信，“好的领导者一定具有好老师的特质，愿意教别人，乐于分享自己的心得、经验和使命感，是既能不断充实自己又能激发别人潜能的人。”他觉得一个领袖和一个经理人之间的区别是：经理人眼光看出去是‘这个人怎么样，这个不好那个不好’；而领导看的是员工的潜力：‘这个人这方面很好，怎么把这个潜力发挥出来’。”

   一位财经记者回忆王石和周正毅二者的不同之处时说到，采访王石时，他谈得最多的是“万科除了自己的发展，怎样为财经记者回忆王石和周正毅二者的不同之处时说到，采访王石时，他谈得最多的是“万科除了自己的发展，怎样为行业的健康做些事？”，以及“怎样在城市化改造的过程里保护好古建筑？”而周正毅接受采访时，在抱怨“《福布斯》富豪榜把我的排名弄低了。”企业家宁高宁也评论说，万科与同时代深圳诞生的无数企业一样，只是一颗小的种子，但这不是一个草种子，而是一颗树种子。两类种子的外观差别不大，其中的基因却截然不同，这个决定性的基因就是领导者价值观。

    企业领导者们，你有没有思考过自己的价值观？在你的企业或部门里，你种下的是草种子还是树种子？