“把合适的人放在合适的位置上”。
——用人的第一法则
在一家设计公司，虽然员工想要利益，但利益不代表全部。如果利益能和员工希望塑造的形象、想要维系的关系和想要表达的诉求结合起来，将会产生更大的能量。
在用一个人的时候，如果盯着他的缺点来看，就无人可用；反之，任何人都可以用。我们经常会遇到很多设计师老板、组长、项目经理等抱怨底下的人不能用、教不会、留不住，普遍缺人，其实抱怨越多，说明你越不称职，不能做到很好的分配工作。
中国第一档专门探讨
如何经营一家设计公司
视频直播节目
主讲人
朱小斌
dop设计创始人
跨界互联网 知识分享倡导者
王建军
15年设计产业深度研究
多家平台特邀运营顾问
NO.16
PART 1 知人善用
1、世界上没有绝对的垃圾，只有放错位置的垃圾
谈到育人，推荐大家看一本书《企业的人性面》，美国著名社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈写的，提出X，Y理论，X理论是说多数人天生都是懒惰的，会逃避工作；Y理论是说一般人都是勤奋的，多数人会对工作负责，但是企业的环境会影响或者改变他们，很多人的行为表现不是由其固有的天性决定的，而是由企业管理的环境决定的。
管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不仅仅是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给员工以支持和帮助。
对人的激励主要是来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。
在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我管控，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。
世界上没有绝对的垃圾，只有放错位置的垃圾，一个人怎么用他，是和你从前期怎么样培养他，怎么去定位他有很大的关系的。
2、“蘑菇定律”
要给员工一定的时间，一定的培养，主要有两点：
1、做务实的事情：符合公司的价值观，主动积极，有激情有事业心。
2、给足够的教训：有快速学习的能力，分析问题的能力，表达沟通能力。
现在设计公司缺人了，总想来了就能用，其实是一个非常不健康的经营心态。年轻人自我感觉良好，但是没达到你的预期，双方就出现了不平衡。
3、传统“师徒制”如何升级
设计公司归根结底还是这个方法最有效，跟对一个好的师傅是很重要的。通过制度的设计，公司可以更多的培养一些师傅，对公司长远的发展更有利。公司可以通过举办一些活动，比如每周分享中标（失标）经验、复盘过往案例，让员工不再犯同样的错误，也学习他人的成功经验。
本质上对任何一个公司来说，就两件事，第一个就相当于复盘会，把公司过往的经验总结下来，转化为数据留存，不能停留于形式；第二个就是把积累的知识能够快速的传递到每个人。
如果每个管人的都是锥子的话，他看到的所有的人都是钉子，应该是“他是钉子，你用锤子；他是螺丝，你用改锥”，对待员工的培训要用合适的方法。
4、团队里的“鲶鱼效应”很重要
上节课我们举例的韩都衣舍，采用的阿米巴的管理模式，很多就是因为鲶鱼效应的结果。对管理者来说，有不同的团队风格，互相之间竞争，通过外部聘用和内部提拔的方式，产生鲶鱼效应，团队能活的更长久。
变“奖励个人”为“奖励团队”，变“事后奖励”为事前支持与引导，及时奖励。
5、“把员工当成投资品”
在管理学有个7-2-1模型，工作中学习70%；向他人学习20%；正式的培训10%。
对于一个设计公司来说，内部培训是把隐性知识变成可分享、可传承的显性知识的最好方法，也是最有效、成本最低的方法。而外部培训是dop现在正在做的事情，就是对其它设计公司进行培训输出。
比如：“上瑞元筑”就刚完成了公司设计师在dop的在岗培训。当一个设计公司愿意把自己的设计师集体送到第三方设计公司培训，这本身就是经营者理念的极大转变；同时，做为行业资深从业者的第三方，更能够以客观的立场讲述这个培训的意义是什么，更能够站在公正的立场上，告诉他们一个正确的行业设计观（职业观），也能够诊断他们日常工作中碰到的问题是什么（比如工作流程，图纸质量，团队配合等），最后再提升一些基本的技能等等。
设计师在职培训的好处，改变了传统设计公司固有的上面指挥，下面完全服从的僵化沟通方式；而员工也有机会从另外的视角看行业、看公司、清楚自己的工作与岗位要求。更重要的是改善管理者与员工的沟通情绪，当然，首先需要设计公司老板和管理者的观念转变，魄力与投入支持。
你把员工当成投资品，员工培训是企业风险最小收益最大的战略投资；你把员工当人力成本，他就是设计公司最大的经营支出，当然就无人愿意留，无人可以用。
PART 2 反求诸己
6、什么是“反求诸己”
对我们任何一个管理者来说，经常犯的错误就是向下找原因，不管出现了什么责任，就是底下的人干的不好，作为一个合格的管理者，一定要学会从问题中找到自身的原因。
管理里面从来没有“你该怎么样”“他该怎么样”， 应该只有“我该怎么样”。管理里面从来没有“这一届员工不行”，只有自己不行。如果真的是员工不行，你没有把不行的员工换掉，也是你自己不行。
当我们每个人从底层的员工做到项目经理后，心里迈过的第一道坎就是“每个人都不如我”。
7、如何对员工进行管理
第一个是要明确分工，把一定范围内员工犯错的损失当成团队培训的成本：在小组里面把大家的工作职责定义清楚，一定范围内员工犯错的损失也要有个心理预期。
第二个是轻易不动手，可以花时间提意见，相当于培训：不能看到手下的人没做好，就直接自己上，一旦养成这样的习惯，员工的依赖心理会越来越严重。
第三个是区分方法和习惯，方法的不同会带来结果的不同，习惯的不同只是让自己感觉舒适.。
8、当领导后，如何进一步理解“权利”二字？
权利不是职位给你的，而是你的员工给你的。与其说是给管理者赋权，不如让员工给你赋能（树立专家权和表率权），通过个人品牌的影响力，让大家心甘情愿地追随你，这其实就是通常我们所说的影响力，是一种让他人自愿接受你领导的能力。权利本质上是一种影响力，一种让别人自愿接受你的影响力的能力。
9、业主给的项目时间非常紧的时候，管理者如何解决？
正确的思路应该是首先应该客观分析下甲方为什么要的这么急，背后的原因是什么？其次是完成这个工作的目的是什么？如果只是满足招标图，很多图纸是暂时不用出的，工作量会就会减轻很多。
如果分析了这些后还是人员不够，那就应该去找外部资源，比如借调其他团队的人员。按照现有工作量，员工肯定要加班，那是不是可以和公司申请，比如完成这个项目后，可以适当调休一下，或者发一点奖金。
PART 3 面向业绩
10、管理的本质是为了提高效益。
对绩效负责需要平衡的三件事：功劳与苦劳、梦想与现实、理论与实践。有的人可能确实很负责，加班也很多，但是效率就是不如别人好，管理者容易同情这种苦劳，这时候就需要管理者有一定平衡的智慧，不能简单的一碗水端平，否则会伤害到那些效率高的人。
11、作为中层管理者，如何更好的和老板进行沟通？
第一个是建立信任，如果没有信任度，中层是最难做的：要让老板知道你做事的过程，及时汇报沟通，要做好桥梁的作用，另外要给老板建立靠谱的感觉，会做人。
第二个是储蓄影响力，通过日积月累的建立信任感，不断的往里面注入信任，让老板更好的了解你。
第三个是向上沟通，不只是提问题，也要同时给出建议，提出两个以上建议并加以分析，与上司讨论，由上司做裁决。
除此之外，这期《设计内参》还探讨了以下话题：
12、如何招人？
13、如何留人？
14、如何管理离职员工？
15、为什么说没解雇过员工不是好管理者？
16、如何建立收入和成本意识？
17、管理者如何抓大放小？
18、如何用一个人的梦想点燃一大群人的理想？
19、组织内的信息该如何高效流动？
20、如何把目标翻译成任务？
互动环节
除了老师们分享的内容，在互动环节，小伙伴们还提出了不少和自己息息相关的问题，下面挑选出部分问题，分享给大家。
1、 请问在上海人均产值多少是一个中等水平？
答：我从经验来看，上海地区深化公司最低不能少于25万元；常规的纯设计公司至少要40万元；
2、 请问方案、施工图、软装人员的绩效怎么计算比较合理？
答：通常会有人均产值考核标准，按照不同的岗位设置。比如你拿利润的30%作为团队的绩效，这是每个公司自己决定的。
简单说，分的多了，团队稳定性就会更好，可以通过机制的设置，比如项目里面省出来的钱拿来分配，那大家在平时工作中也会尽量帮公司（自己）省钱的。
3、 请问作为小公司，比较迷茫，今后的路该怎么走？
答：小型工作室以后可能会越来越难，行业的外来颠覆者越来越多，设计公司越来越变成一种简单的执行者，如果没有团队规模和影响力，就做不到向上管理，做不到头部资源，影响力或者获利的边际成本越来越高。
有机会可以找一个好的平台，或者把自己的规模做大，至少15-20人，这样对后期的发展更有利，这样就可以有主动拓展业务的能力。
4、 请问面试题该怎么准备？
答：通常就是“快题测试”，把项目的原始资料给他，让他在一定的时间内完成，建模型，做手绘图纸等。
变革的启示
没有绝对完美，只有最为匹配
不可能一步达成，坚持逐步到位
有得必有失，不忘初心
坚持 决断 胆量 创意
✎ATTENTION
我厌倦了一个人应付所有繁重的工作。
我连一个有责任心的好帮手也找不到。
我必须寻找赚取更多利润的途径。
我希望自己能减少工作量以拥有更多的休闲时光。
我要让我的公司使我过上理想生活。
公司陷入了瓶颈，我不知道接下来该怎么做。
……
那么，
你就需要重新思考你是怎样经营自己的公司，这样才能把精力投入到真正想做的事业中去。
跟我们合作的好处是：
我们能让你在明天做到你今天做不到的事情
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行业品牌代表
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