实际上，这篇不仅仅适合老板阅读。杰克·韦尔奇在扉页上说：“我把这本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。”
杰克·韦尔奇，担任通用电气CEO长达21年。这本书是他的管理智慧的结晶，深受查理·芒格的好评，被查理·芒格收入“私人书单”。
炫先森拆书系列25
9分钟读完
《赢》（公司篇）
实际上，这篇不仅仅适合老板阅读。杰克·韦尔奇在扉页上说：“我把这本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。”
杰克·韦尔奇，担任通用电气CEO长达21年。这本书是他的管理智慧的结晶，深受查理·芒格的好评，被查理·芒格收入“私人书单”。
使命&价值观 他终于把它说清楚了 你公司的使命和价值观是什么？追求卓越的服务？为客户提供优质的服务？
在杰克·韦尔奇看来，这根本就不是什么使命和价值观。
因为诚实、质量、服务，这些是参与商业游戏的基本要求，如果连这些都做不到，公司还想赢，恐怕是痴心妄想。
那么，究竟什么是使命？什么是价值观？
对于使命的描述应该回答这么一个问题：我们的业务如何才能赢？
也就是说，通过梳理企业的使命，让企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢得游戏。
这么看来，使命应该围绕公司的核心竞争力去描述，而非空洞泛泛而谈，或者拔得太高触摸不到从而让员工感觉虚无缥缈无法被激励。
当确定了核心竞争力，那么就应该全力以赴围绕这一点出击。也就是说，要行动。而价值观就是“行动”。杰克·韦尔奇说：“价值观乃人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们。”
比如说，“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商”，这句话因为含糊不清所以堪称狗屁。企业在制定价值观时应该更具体，比如“虚心学习；消除官僚作风；无情地消灭浪费现象；珍惜彼此的时间……”。
总之，那些听上去像那么回事的陈词滥调，但是对行动却没有任何具体描述的词语或句子，只是“看上去很美”，实际上对公司的发展没有任何的促进和帮助——老板们应当尽力避免。
上文说到，使命是“描述”，价值观是“行动”。换句话说，价值观是支持使命的落地与实现。这就是两者的关系。但是，在现实中，我们看到许多使命与价值观冲突的例子。
比如，竞争对手进入了我们所在的城市，并降低了价格。为了不失去市场，我们被迫降价，这自然就会带来连锁反应如降低品质。但是，我们的使命却是为客户提供高品质的服务和产品。
使命和价值观发生冲突，短期看或许不要紧，长期看则会毁灭我们的事业——老板们应当稍加注意。
考评 考评考验的是 管理者的管理能力 本书建议我们，对于那些不能肩负公司使命，或者不能遵循公司价值观的员工，我们要尽早与他们say bye，即便我们很喜欢他们。同样的，对于那些缺乏效率的员工，也应该尽早剔除出去。
如何辨别缺乏效率的员工？通过考评，或者我们俗称绩效考核。
但是，如果你认为考评也好绩效考核也罢是为了评定员工的业绩的，那显然又错了。
考评应该是为了资源配置，因为公司只有那么多的资金和精力，我们要把资金投放到回报最丰厚的地方；要把精力用在最有潜力且与我们价值观相匹配的员工身上。
如此看来，“考评是为了资源配置”是指两方面，也就是说，考评应该指两方面：对人的考评、对业务的考评。
——很多时候，我们会忽视对业务的考评。
我们先来说对业务的考评。这样做的目的是为了让管理层了解“优势业务”和“劣势业务”，并配以相应的投资。
员工考评就很简单了。根据业绩把员工分成三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。然后，对不同类别的员工，采取不同的应对策略。
首先是最好的20%。处于这个档次的员工显然是公司里的明星员工，所以一定不能怠慢。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。
实际上，很多公司很多部门，真正做事的永远只有那么少数几个，但是领导为了搞平衡搞平均，于是让所有人拿同样的奖励。如果这样的事情，被那些少数真正干事情的人知道后，他们一定会愤怒，感到自己受到了欺骗，并惊讶为什么管理层不能看见明显的事实——在团队里，并不是所有的成员都是平等的。
其次是中间的70%。70%中的员工良莠不齐可以继续细分。所以，这就对管理者提出了更高的要求，用书中的话说就是，“庞大的中间层次的员工将迫使公司提升自己的管理水平”。
那么，具体怎么做呢？它要求管理者能够更细致地体察员工之间的差别，尤其是要分辨出哪些有提升的潜力，并进行栽培。总的来说，对待70%这个档次的员工的管理方法更多的是培训教育、积极的反馈和为他们设定一定的目标和计划。
最后是末尾的10%。别犹豫，直接请走他们就好了。当然了，这部分员工通常都会有自知之明，自己主动离开。不用为他们的离职沮丧，也不用担心他们会失业，相反我们都应该感激这样的考评结果，帮助当事人尽早发现不适合咱家公司，以便他们尽早另谋出路另寻适合自己的工作。
实际上，团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。
“只有明白了自己所处的位置之后，你才能够掌握自己的命运，还有什么比这种结果更公平的呢？”杰克·韦尔奇说。
领导力 领导的成功与 员工的成长相关 “当你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。”杰克·韦尔奇的这句话，指出了领导应该干的事——帮助员工成功。
领导究竟该如何带领员工做事帮助员工成长呢？领导最应该做的或许就是鼓励了——鼓励员工。
首先，鼓励他们的成长和成绩。对他们创造的业绩和成绩，要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。尤其是，当员工践行了企业的使命和价值观时，要奖励，拿出现金来奖励。杰克·韦尔奇说，“如果你希望员工能拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要‘拿出真金白银来’，薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。”
其次，鼓励他们犯错。哦，这么说导向不对了，应该是允许他们犯错。只有允许员工犯错，员工们在做事时才不会畏手畏脚，才会有创新精神冒出来。
允许员工犯错，很简单，领导当表率，领导先具备冒险精神。如果你作为领导却总是小心谨慎畏畏缩缩，就别怨下属没有冲劲。
最后，学会庆祝，这也是一种“鼓励”“落地”的体现。
值得一提的是，如果想让你的鼓励起到作用，首先应该建立别人对你的信赖感。也就是说，鼓励应该建立在坦诚、透明和声望的基础之上。杰克·韦尔奇说，当领导表现出真诚、坦率、言出必行的时候，信任就出现了——事情就是这么简单。
招聘 找立即上手的 还是找有潜力的 任何精明的战略和先进的技术，都需要靠人来落实、推动、激活。那么，怎样才能找到优秀的人呢？
要雇用具备相应经历的人是非常容易的。但仅仅给人好感和具备经验是不够的。我们要招聘的每个人都必须具备正直、智慧和成熟的品质。在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备“4E”品质和激情的人。
关于正直，杰克·韦尔奇说，随着生活经验的积累，我们中的许多人已经炼就了一双识别正直的眼睛，在需要使用它的时候不要犹豫；智慧不是指学历，而是指一个人的求知欲、学习能力、宽广的知识面；至于成熟，杰克·韦尔奇一针见血地指出，成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己。
“4E”是杰克·韦尔奇从工作中总结出来的。4个E分别是：积极向上的活力（Energy）；激励别人的能力（Energize）；决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。优柔寡断、从不给下属任何肯定答复的领导，或者在决断上反复无常的领导，在职场中比比皆是。究其原因，无非是害怕承担责任。而这样的领导，显然也不会得到民心；执行力（Execute）——落实工作任务的能力。
那么，如何招聘领导呢？有四点不容忽视。第一点是真诚。这里的真诚是指自信和信念的品质，因为它能使一个领导者变得勇敢而果断，在需要采取快速行动的时候这样的品质不可或缺；第二点是对变化来临的敏感性；第三点是爱才、惜才，希望周围的人比自己更优秀、更聪明；第四点是坚韧的弹性。
你或许要问，如果是招聘技术人才，是否也需要具备上述“4E”品质？如果具备，那就完美了；如果急需技术人才，而一时半会又找不到完美的人，那么招进来的人只需要具备部分“E”的品质就可以了，比如正直、活力，这应该是任何人都要具备的能力。
“4E”品质可以通过后期的培养或培训完善吗？正直、活力这样的品质，是一个人的本性，很难通过培训达成。杰克·韦尔奇说，最好不要招聘没有活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。决策能力和执行能力倒是可以通过经验积累和管理培训提高。
是招一个立即能上手工作的人，还是招一个从长远看有潜质的人？杰克·韦尔奇的经历告诉我们，应该寻找那些有极大潜力、能够与公司共同成长的人。雇用一位技能水平高但是没有潜质的人，虽然在短时间内能满足公司的业务需要和用人需要，但是这样的人很快会失去活力，他们对太熟悉的工作感到厌倦，他们不但自己没有发展前途，还会妨碍部下的升迁。所以，这里有一条简单的法则：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
在面试中，有没有可能只需要一个问题，就能判断该不该录用这名应聘者？不妨问问应聘者上次离职的原因。是环境，是老板，还是团队？到底是什么原因使他离开原来的公司？从答案中，我们可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。
人员管理 如果优秀的员工 突然辞职怎么办 如何管理员工？杰克·韦尔奇最有发言权。他在担任通用电气CEO长达21年期间，该公司各项业绩出色。
首先，杰克·韦尔奇认为人力资源管理人员的价值被严重低估。在他看来，人力资源管理负责人应当是任何组织中的第二号重要人物。因为人力资源负责人知道每位员工的水平，在CEO制订策略时，人力资源负责人的意见非常重要。
为什么很多公司的人力资源管理岗位没有得到重视呢？第一，人力资源工作很难量化。第二，对人力资源管理的认知出现了偏差。在很多公司看来，人力资源管理等同于行政，负责员工福利、员工考勤、员工活动等工作。第三，从事人力资源管理的人员的作风不正。
第二，制定一套严格的、非官僚化的业绩评价体系非常重要。如果没有一个正直的、能够给员工持续提供坦诚反馈的考评体系，是不可能管好手下，带着他们做出好成绩的。
在本书中，杰克·韦尔奇专门用了一个篇章来讲“坦诚”，并坚称坦诚是商业成功的基础。杰克·韦尔奇说，缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的员工贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。杰克·韦尔奇甚至还呼吁，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你最大的敌人是企业内部人与人之间不良的交往方式。
那么，我们究竟应该怎么做？考评必须简单而明了，摒除那些耗费时间言之无物的官僚文章；评价的标准应该是一致的，考评的内容要与员工个人的行为相关；及时或定期与员工会谈；要把员工的职业发展纳入进来。
第三，要奖励，且是金钱奖励。上文谈到要对表现好的员工予以鼓励和肯定，在这个基础上，还应该有金钱奖励。杰克·韦尔奇说，“如果没有金钱，奖牌和赞扬的影响力会逊色不少。即使诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。”
最令人感到灰心丧气的事情，莫过于付出了艰苦的努力，达到或超出了公司的期望以后，却发现自己的成就没有引起公司的重视，业绩出色的人没有得到特别的奖励，或者大家都得到了同样的奖励。
要想激励员工上进，就需要在奖励和认同上面表现出差别。同样，要想留住出色的员工，公司也不能在这两方面有任何吝啬。一家成功的公司绝不能让优秀的员工因为缺乏认同、物质或者其他奖励而离开公司。
激励和留住员工的另一个关键办法是培训。因为优秀的人才总是希望继续往前走。所以，如果你手下有一名优秀的机械师，那么你可以给他操作更多机器的技能培训或者车间管理方面的培训。
如果优秀的员工突然辞职，怎么办？最理想的做法是，在这位明星员工宣布离开的8小时之内，任命他的替代者。这么做的目的是为了把信息明确地传递出去——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。
而要想快速替换明星员工，唯一的办法就是有充足的后备力量。
第四，不要忽略中间的70%的群体。这一点，上文有讲解。
第五，尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
解雇 每一位离开公司的人员 都会继续代表你的公司 一般情况下，会有三种情况要解雇员工。第一种情况是，公司业绩不好。公司财务状况告急，必须大刀阔斧地进行裁员。如果是这种情况，很多时候是没办法做到小心谨慎裁员的。第二种情况是，员工业绩不好。第三种情况是，员工品行不端。如果是这种情况，不需要犹豫，立即将这样的员工踢出局，越快越好。
我们来讨论第二种情况，员工业绩不好遭到解雇。因为这一点，最令人棘手。
我们在解雇业绩不好的员工时，如果处理不当，就会发生三种错误。
第一种错误是行动太匆忙。比如说，当我们意识到一名员工业绩不好，就立即开掉ta，事先没有与ta做过任何的面谈，没有给ta任何改进的机会。这名员工被解雇得措手不及，很难不会发生伤害公司的偏激行为。
第二种错误是员工的误读。比如说，一名员工是个“老好人”（因为是“老好人”，所以此前得到过你的多次表扬），但是业绩却不好。某一天，你把ta解雇了。不仅是ta可能还包括公司其他员工都非常错愕。是的，ta是业绩不好，但你此前不是经常表扬肯定ta吗，为什么现在却把ta解雇了？大家想不通啊！原因无非是对公平的误解，以及公司内部缺乏坦诚的精神（面对老好人，我们往往难以拉下脸面说，你的业绩不好这件事）。
第三种情况是行动太慢。公司里所有的人都知道某人要被解雇了，甚至包括当事者本人。可是等了很久，老板才采取行动。在这个过程中，与这个人相关的工作一定会瘫痪。很多政府事业单位就是这样的：听闻某个关键性领导要调动或来新领导，于是所有人都在观望在等待，由此工作停滞不前。
那么，如果将解雇这件事处理得妥当呢？
第一，不要制造大的意外。比如，可以给员工提供一些财经信息，使他们在经济波动导致的裁员之前有所准备。那业绩不好导致的解雇又该怎么做呢？上文说到很多办法，比如公司建立公平的考评制度、坦诚的面谈机制，让员工提前就清楚自己的业绩。
第二，将羞辱感减到最少。直到ta离开之前，一定要竭尽所能，不要让ta产生被周围的群体排斥的感觉。甚至还可以帮助ta找到新的工作，让ta“软着陆”。
请记住，每一位离开公司的人员都会继续代表你的公司。ta可能会到处抹黑你们公司的形象，也可能挖走公司的客户，甚至去相关部门或网络或媒体举报投诉你的公司。
战略 商学院课堂以及 厚达上百页的报告 都是垃圾 有一家名叫gary的药店，它的面积只有地铁车厢一半大小。药品堆放杂乱。什么感冒药啦闹钟啦镊子啊削笔刀啦应有尽有。离这家药店不远处有一家新装修的大型的24小时营业的药店。即便如此，这家gary的药店仍旧生意兴隆。
这是为何？因为这家小店所销售的商品，正好迎合了周围庞杂的居民的需求。
换句话说，这家小店非常清楚地知道，要想生存下去就得找到一个战略位置，在那里，他们可以战胜其他任何对手。其实，大公司也面临着同样的问题。
说到这里，想必你已经明白了何为战略。战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。再说简单点就是，一个方向——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地前进去实现它。
但是，在现实生活中，许多商学院的课堂上教授们兜售的“战略”，售价颇高；许多公司为了制定战略，进行了冗长的研究和厚达上百页的报告。杰克·韦尔奇说，这些都是垃圾。
那么，我们究竟应该怎样制定切实可行的战略呢？
第一步是，确定可以获得持久竞争优势的大方向。
杰克·韦尔奇抛出了5个问题，帮助你用于检测战略的可行性。炫先森在这里作简单的分享。
第一个问题是问市场：目前这个市场是怎样的？
比如，你所属的行业里，都有些怎样的竞争对手，他们是大是小、是新企业还是老牌公司？这个行业有哪些特征？是大众化的，还是高附加值的，还是介于两者之间？决定利润率的主要因素都有哪些？当然，你还需要弄清楚，每个竞争者的优势和劣势有哪些，以及这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？
第二个问题是问形势：当下的竞争形势如何？
最近一年，竞争对手都有哪些动作？是否有人引进了可以改变格局的新产品、新技术或新的销售渠道？最近一年是否出现了新的进入者，业绩又如何？
第三个问题是问自己：近况如何？
过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
把第二个问题和第三个问题做一下对比，你就会明白自己是在领导市场还是处于市场末端需要奋起直追？与此同时，通过这两个问题的对比，你还可以清晰地看到自己的企业所面临的竞争形势。
第四个问题是预测：有哪些潜伏的变量？
在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？会不会发生针对你的兼并收购？
第五个问题是找到自己的核心竞争力：可以用什么在市场中取胜？
你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
完成上述这五个问题后，你的战略将变得非常清晰、有效。
第二步是，找对人，且把人放在合适的位置上。
上文反复提及，人非常重要。上文也提到了，如何找到优秀的人才。当然了，你也不妨看看这篇文章：怎样才算好的人才？到哪里去找好人才？好人才究竟值多少钱？
第三步是，发现并且借鉴最佳的实践经验。所以，你的企业应该是一家学习型的企业。
预算 公司在市场上取胜 与预算 并没有太大关系 杰克·韦尔奇指出，一家公司在市场上取胜，多数情况下与预算没有太大关系。
目前，许多公司做预算，常常使用两个错误的方法。
一个方法，杰克·韦尔奇命名为“谈判式解决”，炫先森觉得用“讨价还价”更合适。
比如，运营部门在向总部高层介绍明年的预算计划时，一定会将明年的形式描述成严峻可怕的。哪怕宏观经济走势良好，也依然能找出各种理由，表明自己所在行业的经营环境将变得更加困难。“所以，明年非常不乐观，我们部门的盈利最多只能增长6%。”
总部高层对局势则有自己的看法。他们认为，明年运营部门盈利可达12%。
于是，双方讨价还价，甚至经历了三五次来往谈判。最终，将经营目标定在了9%——各自让了一步。
另一种方法，杰克·韦尔奇称之为“虚伪的笑容”，炫先森觉得应该叫“没有商量的余地”。
比如，运营部门精心做了一份明年计划方案，并且列出了明年需要投入的费用和盈利率。总部高层听完后，肯定了运营部门明年的新想法有创意，但没有表态预算，表示高层之间要再议。没过几天，运营部门接到总部通知：投入将砍掉一半，利润率要上浮20%。
总部高层这样的做派，给了运营部门一记闷棍。其结果一定是，员工们失去对公司的责任心，忘记自己当初制订经营规划时的热情，最后只剩一心算计如何从公司搞钱、花钱。
那么，究竟应该怎样建立正确的预算呢？有没有办法可寻？方法就是，不让总部管理层和运营部门对立，而应该让总部管理层和运营部门建立共同的目标。
怎样建立共同的目标？在上文“战略”中，我们关注了两个问题：如何超越去年的业绩？竞争对手在做什么，如何战胜他们？如果我们把注意力放在这两个问题上，那么预算程序就能变成业务部门与总部管理层之间的友好对话。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，那不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”，那其实是一个关于明年工作的“运营计划”。
你或许又要问了：奖金该如何分配？杰克·韦尔奇指出，对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
对许多公司而言，要满足这个条件意味着要进行激进的变革。因为此前多年大家的惯性思维是，不顾一切地去争取实现预算目标，管理者则根据预算目标的实现与否来实施奖惩。
杰克·韦尔奇说，不要放弃，一定要变革。
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