在导师制项目上，GE有着成功的经验，在他们看来，导师制成功的关键在于分享——公司愿意分享平台，导师愿意分享经验，员工愿意分享过程……GE的导师计划已经开展了近6年时间，中间也经历过一些变化。
在导师制项目上，GE有着成功的经验，在他们看来，导师制成功的关键在于分享——公司愿意分享平台，导师愿意分享经验，员工愿意分享过程……
GE的导师计划已经开展了近6年时间，中间也经历过一些变化。最初的导师计划并不是全员制，对学员是有计划有选择的，毕竟导师的资源比较珍贵，只有达到一定级别、业绩较好的员工才可享受到这项计划。今年开始变成全员制，这样的变化是基于GE认为员工在职业经历的任何阶段都需要导师指导，所以将范围扩大，并将导师计划作为员工的一项软性福利。
“导师计划是面对所有员工，我们认为所有员工在职业不同阶段都需要不同的导师。同时我们的导师选择也是面向所有人的，只要他们愿意分享自己的知识。”GE中国组织发展经理沈鹰介绍说。
亦师，亦友
GE的员工是幸福的。他们在不同的职业生涯阶段遇到的任何问题都会有不同的资源、培训和各种职业规划与指导，帮助他们成长、提升。GE对人才发展非常重视，这也是成立100多年来坚持不变的策略。
“GE不会有任何职业天花板，只要你有意愿，我们会帮助你冲破瓶颈尽快提升。”在沈鹰看来，瓶颈不在于组织而在于个人，你是否有想法和愿望去突破。也因此，GE有专门帮助员工突破自我的课程，帮助员工做心理疏导。
在导师计划中，员工就自身职业发展、个人能力提升等问题同老员工切磋探讨，这也是GE推行导师计划的目的之一。员工可以借此机会跨业务、跨部门、跨本职工作去体验老员工他们是如何工作的。
GE在推行导师计划过程中，对导师选拔有着极其严格的要求，比如要求导师有一定的工作年限、业绩优秀，愿意分享他们在公司发展的经验。另外还需要导师做出承诺，有时间带学员……目前为止，GE有200位导师和800位左右的学员。
“我们有相应的制度，规定每位导师最多可以带4位学员，导师也是用业余时间去带学员，学员太多会照顾不过来。”GE导师项目负责人赵晰说道。
导师与学员的选择完全是自觉自愿的，绝不会是“拉郎配”。每位导师会将自己的简介放到网上，包括工作经历、擅长、性格等，员工会自主选择。“也会出现有的导师很火，十几位学员都选他，这时导师会从这些申请的学员中挑选4位，其余的分享给其他导师。”
员工对导师的选择范围很宽泛，只要他们愿意，可以选择自己的直接上司作导师。但赵晰在做学员做培训时通常会建议员工不要选择自己的直接上级做导师，“这是一个非常好的去接触本部门以外的机会。”
与导师沟通学习的主动权掌握在学员手里，在培训环节，GE建议学员至少每2∽3个月与导师进行一次会谈，形式可以是电话、面对面，或者午餐、喝咖啡。他们还会建议学员每次找导师前要清楚此次找导师的目的，合理利用资源，而不是漫无目的的浪费资源。
学员向导师咨询最多的问题是个人职业发展，其次是能力提升，此外还有跨部门、跨业务的交流与沟通等。当然，导师与学员在交流的过程中会建立默契关系，久而久之他们会突破这些话题，去聊一些人生、价值观、家庭等话题。很多导师与学员最终都变成了良师益友。导师计划甚至拓展到了员工的家庭，今年暑期开展了一期员工家庭专场，针对员工孩子在升学、选择专业等方面的困惑，由专人分享和交流经验。
导师计划一年一期，到期更换新学员。员工可以通过内部网站、内刊、现场活动等渠道了解导师计划，此外新员工入职培训中有一个环节是专门讲导师计划的，现在这一计划在公司内部认知度非常高。
管理者中员工的职业推手
导师计划是提升GE雇主价值的创意，这一计划只是众多举措中的一项。沈鹰介绍说：“我们的目的在于让员工感受到在公司有非常好的福利与关怀，为了提升员工满意度、黏着度，为了留住员工。另一个目的是为了尽快帮助员工得到提升。除此之外我们还有为员工提供第三方的EAP项目、职业辅导计划。”
GE中国区的导师计划在GE全球都是领先的，尽管各地区都有导师计划，但没有中国区这样系统、全面。GE也在竭力让这项计划落地，让无论是内部员工还是外界潜在的人才都了解这项计划。
GE对所有刚刚升任为经理或高级经理的员工都有要求，即要成为员工的职业推手。值得一提的是，类似导师计划、职业辅导等项目，都是一批有志于分享、帮助员工提升的人利用本职工作以外的时间在做。以负责导师计划的赵晰为例，她的本职工作是人力资源领导力项目培训生，导师计划只是她的一项额外工作。
“在GE，员工在成长过程中有很多的机会，公司鼓励员工在完成本职工作外去承担更多的项目，只要员工有意愿去做，公司就会提供无限的资源。”沈鹰也额外担负着职业辅导项目负责人的角色，而项目中的辅导人员都是来自各地区、部门的专业HR经理。
投入不多，效果很好
谈到人力资源在导师计划项目中起到的作用，沈鹰介绍说，“HR主要是搭建平台，另外尽可能多的给导师和员工一些指导性培训和建议。执行过程中，项目管理者会定期提供一些成功案例，提醒导师和学员主动进行交流，但不会强制。一年后，我们会收集一些反馈，如果导师没有尽到义务，我们会取消导师资格。”
赵晰也谈到，HR在执行导师计划项目时，首先要清楚做这个项目的目的；另外，HR在这一过程中只是搭台，真正唱戏的主角是员工；第三，要随时收集项目过程中员工的反馈。因为受益者是学员，他们的感受和建议对完善项目有很大帮助。
“其实我们的投入并不多，关键是搭建了一个好平台，大家自主利用这一平台，这是我们推行导师计划的原则。”沈鹰认为，导师计划对留住人才发挥了很好的作用。
沈鹰也是导师团队成员之一，谈到自己对这一项目的感受时，她讲了一个例子。一位部门经理在决定离开GE前找到她，把自己离职的原因、职业困惑统统对她说了出来，聊完后这位员工开始重新思考去留问题。最后，他决定还是留在GE.后来这位经理甚至带着他的团队来找沈鹰一边午餐一边沟通。他觉得导师对他帮助很大。
“我也愿意付出这些时间，去帮助他突破职业上的瓶颈。”
沈鹰认为，能够帮助学员，对导师来说也是一件很有成就感的事，可以展现自我价值，得到组织及个人认同。“每个人都有分享的喜悦，享受那种助人为乐的快乐，这也是组织里员工的诉求之一，关键是要找准这种诉求。”
来源：中国人力资源开发网
