2001年初开始B2C创业至今，做电商或关注电商，也有10个年头了。从05年与朋友一同弄B2C联盟，组织了无数的电商聚会，接触了很多在做的优秀电商朋友；从近2年来开始筹备派代商学院，接触及征询了无数的传统电商朋友等等。看到不少，感触也颇多。
10年来，看着无数的传统企业涉足电商，前仆后继，至今，能有淘宝、京东或麦包包等局面者，几乎没有。
潦潦归类，发现这些在豪言壮语中消失的传统电商，主要的有如下几种情况，也就是几种比较普遍的死法：
一、撑死；
所谓的撑死，特指求大，急于求大者。
这点是最普遍的，线下越是成功的公司，越如此。
大家都知道，金鱼往往不是饿死的，是撑死的多。
近几年，在北上广深等地方走动得多，接触想做或在做电子商务的传统企业不少。发现一些传统行业做电商时，都有一个很大的期待，一上来就要搞个综合类的电商，什么都卖。骨子里头总认为，不弄个大的B2C，不弄个大局面，似乎跟自己的成就及身份不相符。
像这种，几乎是必死无疑的！
对这种，我的看法都是：
1、时机不再；
什么都卖，就意味着竞争对手不仅是京东、当当和卓越amazon，更有淘宝和拍拍等；
2、即使要做，也理应从某点开始切入。
国外这样，国内也如此，当当、卓越和京东等都是。
二、急死；
所谓急死，便是急于求成，以致欲速则不达，歇菜啦！
像刚上线的电商公司，就说上线第一要多少个亿；或某年某月便要超过京东或淘宝；或网站一上线，就铺天盖地的投广告等等。这些，不是着急，就是无知。
到传统企业负责过电子商务的朋友应该有所体会，在传统企业，往往总是要被要求做计划定流程之类。计划是要做，但是，一来就做3年5年的宏伟计划，没依没据的，其实，就是编。
对于成熟的业态来说，变数少，可预估的因素比较多，可计划性是很大。但是，对于刚刚才10年有余的电子商务来说，又恰逢其高速发展阶段，其变数就更大。时势如此，不求应变，却求计划，权重颠倒了。
做网上零售，其实是个苦力活，赚的是慢钱，所以指望3-5年就赚个盆满钵满，实属妄想。
三、耗死；
所谓耗死，就是传统企业内部流程太复杂，以致效率底下，给拖黄了。
一个合作或合同，在传统电商很有可能需要3个月才批下来，你兴许不信，但在传统电商，不少见。
对于那些在传统企业负责电商的朋友，应该有感触，尤其是事业部制的，没有人事权和财务权的。合同的审批，合同的盖章签字，以及付款等，这几个流程来回下来，顺利者，十天半个月，要是其中那位或几位老大出差，且得等！这个慢，不仅在于流程的复杂，还有人的意识形态等。
做互联网或电子商务的朋友都知道，要搞好，“快”字得当先。如果不能快速的获知用户的需求，并且，快速的满足用户的需求，胜算就少。
假如碰上老板听不明白什么是竞价排名或SEM时，这时考你的不仅是耐心，还要考你是否有脑筋急转弯的能力，看你是否有能力举出电线杆上的小广告来解释啥是SEM。
四、装死；
传统企业做生意，很讲究排场和门面。出去跟别人谈生意，不开辆好车，不带个漂亮的秘书或助理的，属于不得要领。办公室不整得偌大，不装修得金碧辉煌的，不彰显实力。所以，好些传统电商一启动就弄上一层楼，整个100-200人，确实挺有实力，也很拉风。其实，这些都不可厚非。就是，一开始投入太多财力在这些非核心的元素上，往往加大了期待值，同时，也增加了项目的脆弱性。
很多传统企业的朋友，当说起要做电商时，常说的往往是：我们有资源、有钱或有好货等。现在的情况看来，恰恰是那些特有资源的公司在做电商时，内外部的阻力或掣肘就越大，例如国美苏宁。到头来，发现真正能投到项目上的资金，以及能用得上的资源少之又少。反倒是OEM和ODM等代工厂在涉及电子商务时，做得更洒脱，发展不错，如麦包包和欧莱诺。
好些朋友常拿美国的B2C来举例，如TOP20里头的85%都是传统企业。其实，大家别忽略其背后的两个核心点：一是，这些TOP20中上榜的传统电商是从那年开始涉及，并坚持至今的？二是，中美的电商环境，差别实在是天壤之别啊，就说配送和货到付款这两项吧！
在今年派代P18峰会上，大家有了个一致性的看法：要谋网上零售大局者，传统企业机会不大啦！但是，在产品品牌这块，传统企业有着得天独厚的优势。
在国内，传统企业关于涉足电子商务方面，有着很多让人匪夷所思的现状，至今在派代上还有人讨论传统企业是否应该做电子商务等。其实，每次行业的剧变，都是行业格局的一次大调整和洗牌，让那些敢于面对变化的小公司有机会与大佬站在同一条起跑线上。电子商务给这个年代赋予的，就是一个超越和被超越的年代。麦包包就是这么一个典型的例子，以50万开始创业，在3年内迅速成功国内最大的箱包公司。
在涉足电子商务的传统企业中，最典型和最为活跃的，是如下4类企业。
他们分别是：
1、零售商，如国美；
2、品牌商，如百丽；
3、代工厂（含OEM和ODM），如富士康；
4、分销商，如神州数码；
这四类企业，在涉足电子商务这块，其优劣势是相当明朗的。
第一、零售商
零售商，如国美，网上的零售商，如京东和好乐买（即渠道B2C），都是卖别人东西的。
国内的零售商，没有一家电商做得像样的！
零售商要做电子商务时，最纠结的莫过于：如果线上线下的价格一样，在网上就太没有竞争力；如果网上的价格要有竞争力，其价格就远远低于线下，这无疑是左右手互博，要知道线下可是他们的安身立命之本。
其背后的核心是：一是，电子商务不做不行；二是，线下渠道的加价率太高了。
当然会有人这么安慰你的：在美国的TOP20里头，85%是传统企业，如
所以，是传统零售商把机会让给了纯B2C，如京东和好乐买等。
同时，在国内，渠道B2C的大机会不多了（是大机会！），就别去惦记做个京东或当当了，现在的成本实在太高。
第二、品牌商
一说到品牌商做电商，我就兴奋，跟前几年看好零售商一样！
品牌商，特指有自己品牌产品的，如李宁和百丽等。
对于品牌商来说，在线下有的侧重直销，如dell；有的侧重于分销，如联想。
品牌商在涉足电子商务这块，最核心的优势就是品牌，用户心目中的品牌，这是长年累月的沉淀和积累。换个角度看，你会明白，为啥淘宝双11节，同样是一天时间，一个淘品牌卖了不到200万，而杰克琼斯就能卖了2000万。
知名品牌商最纠结的其实就是所谓的价格或渠道冲突！
这其中，有3个核心问题：
1、经常迷茫在做与不做之间，而不是去想怎么做。
因为，确定做了，剩下来的就需要考虑怎么做，属于路径的选择，而不是方向的选择；
2、在决定做之后，忽略自己公司之前的核心能力，或者说是DNA。
联想在线下是做分销的，如果让它在线上直接去做直销，抛开对已有渠道的冲突之外，这个跨度就相当大，习惯一批批卖了，改为一个一个卖，难啊！但是，做线上分销呢，就相当在自己的核心能力上衍生，变异相对小些。
3、仅把电子商务当个卖东西的地方。
对于许多传统侧重分销模式的品牌商来说，最恐惧的莫过于不知道自己的用户是谁？都喜欢什么？隔着那么多层代理，想了解，也费劲，但是，又不得不了解。现在，互联网给了他们这个与用户近距离低成本接触的机会。想想，都激动！
其实，电子商务除了能卖东西之外，能做的还有新品调查、用户互动、品牌覆盖和处理库存等等。
第三、代工厂
这里的代工厂，包括OEM和ODM。
从现在的情况看，代工厂是涉足电商的传统企业中，是做得最洒脱的，也是做不错的，如欧莱诺。
核心原因有三：
1、代工厂拿着中间这点不多的加工费（ODM能拿的多些，毕竟设计到参与设计等），但凡原材料、工资、人民币升值和汇率等因素一波动，生活就像过山车般，简直没啥幸福感。
正因为常受外界诸多因素的百般蹂躏，一旦有得选择的时候，好些代工厂对幸福生活的渴望就会更加热烈和主动些。也因为经常目睹自己生产出来的东西，被帖子上别人的牌子之后，价格马上就是10倍100倍的，其心情可想而知，所以，代工厂往往都有做品牌的情节。
2、代工厂做品牌是有基础的。
他们有很好的生产加工处理能力，能保证商品的质量，难的就在于设计和品牌营销等。不过，对于设计这个问题，国人自来无师自通–抄！当然，品牌是抄不出来的。
3、有了淘宝。
淘宝恰恰把代工厂最头疼的营销或获得用户的工作简化了，差点就简化到只需会开支票就ok了。
第四、分销商
在网上零售这一波里头，其实，最为凄惨的就是分销商啦！
大家想想：
1、分销商没有自己的产品，没有自己的品牌；
2、不是把东西卖给消费者，影响不到消费者；
3、之前都是一车一车的卖，说难听的就是倒贴钱的搬运工；
其实，网上零售恰恰就是要加速渠道扁平，要被扁平的正是诸如分销商之类的中间环节。当然，中国的地形复杂，还不至于那么快消失，也不会消失到让所有的品牌商都去卖东西，只是在流通领域其权重不那么重了。
另外，个人感觉分销商可以分两步来借用电子商务，一是，如何借用电子商务来先优化自己现在的业务，提高效率和竞争力；二是，基于自己的核心优势，再向产品或消费端靠。
电子商务给了我们一个机会，给了我们一个与大企业、大品牌或经济发达国家站在同一条起跑线上的机会。这个机会，是历史给予那些有魄力、有决心和能坚持的人！
也让我们给那些能把好的国货带出国门的电子商务公司，如lightinthebox，也期待出来更多有志于把国内的好货（是好货，不是假的、仿的）带出国门的公司！
谋大局，守正道！
来源：草根网
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