授权作者/左华
武汉大学MBA，1999年参加工作，先后供职于中美华东，赛诺菲-安万特，西安杨森、齐鲁制药等企业，历任销售代表，销售主管，销售经理，KA经理、销售总监及培训总监等岗位，始终专注于处方药医院营销，曾经获得过赛诺菲-安万特公司2005年度全球销售冠军。目前供职于某医疗管理集团，专注推动医院管理现代化，尤其是职能科室和药学部的绩效管理体系建设。
2017年4月23日国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见（国办发〔2017〕32号）明确提出了四种医联体的组织模式：
（一）在城市主要组建医疗集团。在设区的市级以上城市，由三级公立医院或者业务能力较强的医院牵头，联合社区卫生服务机构、护理院、专业康复机构等，形成资源共享、分工协作的管理模式。在医联体内以人才共享、技术支持、检查互认、处方流动、服务衔接等为纽带进行合作。
（二）在县域主要组建医疗共同体。重点探索以县级医院为龙头、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基础的县乡一体化管理，与乡村一体化管理有效衔接。充分发挥县级医院的城乡纽带作用和县域龙头作用，形成县乡村三级医疗卫生机构分工协作机制，构建三级联动的县域医疗服务体系。
（三）跨区域组建专科联盟。根据不同区域医疗机构优势专科资源，以若干所医疗机构特色专科技术力量为支撑，充分发挥国家医学中心、国家临床医学研究中心及其协同网络的作用，以专科协作为纽带，组建区域间若干特色专科联盟，形成补位发展模式，重点提升重大疾病救治能力。
（四）在边远贫困地区发展远程医疗协作网。大力发展面向基层、边远和欠发达地区的远程医疗协作网，鼓励公立医院向基层医疗卫生机构提供远程医疗、远程教学、远程培训等服务，利用信息化手段促进资源纵向流动，提高优质医疗资源可及性和医疗服务整体效率。
医联体的推进速度超乎想象的快：数据显示，截至2017年6月底，全国已经有1764家三级医院开展多种形式的医联体建设工作，占全国三级医院的80%；江苏、重庆、四川、陕西等8个省市超过90%的三级医院参与组建医联体。2017年上半年，全国县城内就诊率达82.5%，较2016年末增长2.1个百分点；高血压、糖尿病患者规范化诊疗和管理率持续上升；全国医疗机构下转患者239.6万例次，已高于2016年全年水平；三级、二级公立医院转往基层医疗卫生机构住院病人占比由2016年的0.6%、0.5%增长至0.9%、0.7%；80%以上的居民15分钟内能够到达最近的医疗点，部分地区居民2周患病首选基层医疗卫生机构的比例超过60%。
2017年9月2日我参加了湖北省首个专科医联体－湖北省骨科专科医联体的成立大会，先简单给大家介绍一下会议内容：
骨科专科医联体是由华中科技大学同济医学院附属协和医院骨科医院牵头成立的，骨科医院的邵增务院长首先向与会者阐述了医联体建立的目的和意义，并表示作为华中地区骨科专科的领军者，协和医院骨科医院有条件也有责任肩负起医联体领头人的重任，现就人员配置、信息化网络、共享资源三方面拿出具体实施方案，以保证医联体的工作切实落地。那究竟如何具体落地？我觉得这也是本次骨科专科医联体最大的亮点，请看下图。
这次骨科专科医联体共有19家县级医院参加（包括洪湖人民医院，京山县人民医院，麻城市人民医院，应城市人民医院，红安县人民医院，钟祥中医院等），协和医院骨科医院给每一家医联体医院配备了一名首席专家，图片就是这19家医院的代表和19名首席专家，由邵增务院长向他们分别颁发了医联体成员单位聘书及医联体首席专家成员聘书。此后，每家基层医院都对口一位协和骨科专家，接受一对一的指导和服务。这样真真正正落实了2017年9月1日国家卫计委李斌主任在广东省深圳市召开的全国医联体建设现场推进会所强调的四个“共同体”的建设：一是“服务共同体”，完善畅通的双向转诊机制；二是“责任共同体”，完善权责一致的引导机制；三是“利益共同体”，完善利益分配机制；四是“管理共同体”，完善区域医疗资源整合与共享机制。管理共同体的核心是人才队伍的建设，19名首席专家正是完成管理共同体建设的核心骨干力量。
对于我们医药企业，如何通过区域项目制营销（学术推广＋医院管理）的形式促进医联体的四个“共同体”的建设呢？从目前的情况看，至少有如下五个方面的工作可以做，未来可能会更多。关于项目制营销的特点、模式及为什么要进行项目营销，可以参看我之前的文章《如何通过项目营销与医院一起成长》
一、协助专科医联体的成立
这个应该是我们医药企业的强项，出钱、出力、出人，从会场的预定，酒店的安排，客户的邀请，接送，晚宴的安排等等，细致而周到的全程会议服务。但有一点新的变化，通常这种省级专科医联体的成立，有省卫计委，医院协会，医院院长方面的参加，甚至有国家卫计委的领导出席，比如这次骨科医联体，就有国家卫计委体改司的副司长庄宁参加，所以对合规的要求更高，医药企业的直接赞助和协助恐怕有点难，最好的方法是借助某家医疗管理咨询机构来进行，比如左老师所在的医疗管理咨询集团就是经常协办类似的医联体学术活动，医药企业再和我们医疗管理咨询公司合作，目前我们和四川科伦、江苏恒瑞、正大天晴、贵州益佰都有非常好的成功合作项目案例。除了让合作形式更合规，我们还可以协助医联体单位邀请国内知名的医院管理专家授课，邀请国家卫计委层面的相关领导出席，这次湖北省骨科医联体会议庄宁副司长就是我们公司帮助邀请的。
二、协助组织专科医联体内部未来的学术会议，病例研讨，人员培训等内容，推动服务共同体的深入。
“服务共同体”短期内要靠协和医院的首席专家来带动，比如骨科医联体的成员单位洪湖人民医院的郜勇院长就讲到：“我们洪湖人民医院印的宣传单，就写上‘看病不用东奔西走，协和医院就在你的身边’，再把专家的照片印上去。效果还是不错的。但这需要我们细水长流，对群众长期潜移默化，不能指望短期操作达到目标。”从长期来看，还是需要通过协和专家走下去或者基层医生请上来的多种学术交流的会议，病例的研讨，专题的人员培训的形式，真正提高基层医生的诊疗和手术水平。基于此，我们相关的医药企业就可以设立专门的项目营销小组，以项目经理责任制的形式，开展系列的活动。或者从公司层面进行全国性的运作，然后各区域成立区域项目营销小组进行配合。比如华仁药业2017年4月19日公告披露，公司正在筹划与国内某医疗互联网平台公司签署战略合作协议，围绕肾病诊疗，依托腹透业务的销售渠道资源，构建医联体，为形成上下联动的肾病诊疗模式奠定基础。
服务共同体最终要形成“大医院愿意放，基层医院愿意接且接得住，患者愿意去”的良性发展局面，达到更好地服务人民群众的核心目标。基于服务共同体的建设，未来大医院的处方习惯向同一医联体内部单位复制的可能性大幅上升。国发办32号文就给出明确的利好信号：探索建立医联体内统一的药品招标采购、管理平台，形成医联体内处方流动，药品共享与配送机制。其中慢病类药物尤其突出。自2015年纳入上海市社区卫生服务综合改革首批试点，施行“延伸处方”的上海浦江社区卫生服务中心披露，其实质是针对不同病情的用药需求，对经家庭医生转诊至上级医疗机构的签约居民，如确需延续上级医疗机构长期用药医嘱以维持治疗的，在回到签约家庭医生处就诊时，家庭医生可根据上级医院用药医嘱开具相同药品。慢性病延伸处方试点的做法，也被纳入32号文的要求：探索对部分慢性病签约患者提供不超过2个月处方量的长处方服务，有条件的地方可根据双向转诊患者的就医需求，通过延伸处方、集中配送等形式加强基层和上级医院用药衔接。
三、协助构建专科医联体的第二层，非紧密层的建设
专科医联体为了更好的落地，更有实效性，核心医院数量是有控制的，比如这次湖北省骨科专科医联体成员单位共19家，要知道湖北基层二级以上医院就有300多家，太多成员单位也不行，协和医院骨科医院也派不出更多的首席专家去具体指导，所以医联体建设很重要的瓶颈还是在人才。专科医联体参与的单位太多，和我们之前看到的联盟又差不多了，比如心血管联盟，胸痛中心等等。
未来会考虑以参与的专科医联体基层医院为核心，建立非紧密的第二层，比如以应城人民医院为核心，建立包括应城市区其他医院，应城市乡镇卫生院为参与单位的医联体，也就是32号文讲到的以县域主要组建医疗共同体。
医药企业，特别是做基层医疗市场的队伍，可以好好参与进去
四、基于利益共同体的项目营销方案
从市场经济学的角度，任何的合作如果没有共同的利益是很难持久的！作为牵头人华中科技大学附属协和医院骨科医院它需要很多的付出，从资源共享，人才输出，远程会诊、远程在线查房、在线病例讨论、手术同步直播等等，但它也不能总是付出，永远的付出不能长久。建议成立专项的基金，用于医联体内部的人才培训，科研支持，远程诊疗，以及后期对常见病，多发病的诊治规范的指导，手把手的教学等，当然也欢迎医药企业以合规的形式参与到基金的设计，运作和规范化使用
五、和软件公司的项目合作。这次湖北省骨科医联体的成立大会还有一个亮点，就是现场的远程会诊演示，下面的图片就显示了现场上传的患者的病例片子及病情资料，负责该医院对口的首席专家现场进行会诊，给出具体诊疗建议。技术人员展示了即将在医联体中推进的远程诊疗技术。精彩生动的现场演示给参会者留下了深刻的印象，让大家对未来医联体的具体运作又有了进一步的认识。
作为医药企业，完全可以考虑和这些软件公司进行项目合作，通过支持互联网远程诊疗技术实现的方式来支持专科医联体的建设，当时我听到坐在后排的一位院长问另一位院长：你们医院安装了吗？那位院长回答：我们医院安装了，目前是免费的，没有谈收费的问题，用起来很方便，直接手机就可以操作，上传所有病人资料，直接协和医院专家给出诊疗建议。
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