作为卓越的管理者，必须要能看透员工的思维，才能更容易把握管理，进而才能更容易深入人性管理，毕竟制度管理是硬的 ，而人心管理是软的，广泛意义上来讲企业是需要靠制度来管理，但对于员工来讲，还需要制度管理与人心管理相结合，实行人心管理，团队的凝聚力才会高，管理者才会更轻松。
企业与员工的关系就是鱼和水的关系，相互依存，鱼离不开水，水也不能没有鱼。面对2020年的种种“黑天鹅事件”，管理者如何经营人心，打造有所作为的团队，在变化诡谲的外部环境中生存，成了当下有待解决的问题。
“以人为本”从来都不是一句口号，领导者的主要职责之一就是创造良好的工作文化，让员工在工作中享受乐趣，感受善意和安全感，从而极大提高自身的敬业程度。高敬业度会反过来激活个体的创造力，为公司带来更棒的产品、更多的用户以及更好的业绩，从而不断形成一个良性的内部循环，使得企业可以应对任何不确定的外部环境并始终保持高增长。阿隆·艾恩在新书《经营人心》中指出：环境越艰难，面临的情况越复杂，越需要经营人心，打造一支有所作为的敬业型团队。
01
当一名“非领导者”
保持谦虚，是作为一家企业或管理一个团队必要的品质。无论企业大小，你通常都会看到领导者因为他们的地位和权力而自我感觉良好。他们十分注重自己的头衔，对自己的身份感到无比骄傲。毫无疑问，这些领导者要的尊重比他们给出去的多，彰显自己高高在上的地位，有力地证明了他们在意识上的失衡。
对自己的成就感到自豪并没有错，而且身为领导者，自然也有很多实现成功的方式。但如果你选择将员工作为企业的战略性资产加以利用，那么强调自己的身份和地位并不是最好的做法。事实就是如此，任何自以为是、自私自利或固执己见的领导者通常都无法给员工带来非常大的鼓励。这些领导可能会引起员工的恐惧，也可能会赢得员工的尊敬或钦佩，但不会让他们产生感情。如果你要激励员工每天全心全意投入工作，那就需要感情。
给予员工的尊重就如他们给予你的一样，不去管他们的身份地位，这就奠定了你从个人角度或企业角度创造一个员工喜爱的工作环境的基础。你要改变团队或企业文化，现在就从你自己的态度和行为开始，然后建立架构，帮助整个企业改变。
无论你在企业身居何位，试着把自己看作“非副总裁”、“非总经理”、“非销售主管”等。这样的领导者明白他们的团队或企业的成功并不完全取决于他们个人的努力。从根本上来说，我们都是一样的，因为我们共同肩负着公司获得成功的重任。
由谦逊的领导者领导，员工们会更愿意面对面地跟老板敞开心扉。你有过员工向你隐瞒重要的信息，也就是你不清楚真正发生了什么事情的感受吗？这可能就是因为你的员工跟你沟通很不自在。他们不相信你，因为对他们而言，你是不同的——难以靠近、不易接近。你是“老板”。要在你面前做自己，对他们来说是很可怕的事。所以他们保持沉默，而你却仍不知晓关于公司的各种重要信息，不清楚你不知道的事情。随着时间的推移，这种“知识”的缺乏就会带来巨大的损失。
非领导者在行动：
行为一：放弃优待
如果我想坐头等舱，可以一直坐下去吗？当然可以。但我是一个非领导者。如果员工们知道我和他们一样坐经济舱，就会知道这种平等所代表的含义。这种行为告诉他们，我并不比他们特殊，我认可每个人的价值。
行为二：让他人成为焦点
参加会议时，你很容易获得赞扬声，让你从团队成员中脱颖而出。非领导者正相反：他们会寻求称赞他人贡献和才华的机会，也更愿意在我出席的会议当中挑选基层员工，并极力称赞他们的职位、职责和成就。
行为三：表达感谢
另一种表达谦逊的方式就是向你的员工们反复表达感谢，甚至遭遇困境时也这么做。一线员工工作辛苦，所以值得感谢。当这种感谢出自首席执行官，或者来自领导团队的中层管理者时， 它传达的清晰信号不仅是关于每个人创造的价值，还体现了谦逊在文化中的重要性。
行为四：牢记基本的尊重
我们都很忙，总是淹没在各种电子邮件和会议中，所以很容易忘记基本礼节，尤其是对一线员工。先深呼吸，优先对每个人表达尊重，不要急躁。如果你和一群人乘电梯，不要低头玩手机，而是抬起头跟他们打招呼。如果你在出租车或餐馆里，跟为你服务的人聊一聊，问问他们的生活，并对他们的工作表示感谢。每天都做这样的小举动就会带来很大的不同——这还是在传递信息。
行为五：待在“杂草”中
有些领导者认为他们应该专注于公司战略，派公司里的基层员工去做一般性工作，比如与客户沟通、处理他们的投诉问题等。身为首席执行官，我并没有高高在上，也没有因为他们的工作而过于担忧。各级管理者都可以传达一种类似的信息。尽可能多花时间落实行动，亲自参与。员工会注意到的。
行为六：不知道时就承认
身为一个非领导者，对于自己知识上的局限，一直努力保持清醒的认识。大多数人都认为自己的宝宝很漂亮，所以很难接受批评或承认不完美。但在这种情况下，反馈（包括需要改进产品的外观、功能、反应的灵敏性和整体设计）能够让我们推出优质的产品。
行为七：征求反馈
大多数领导者和管理者都知道他们应该给予反馈，对员工的表现给予评判。但是请想一想，如果身份对调，要求别人提供关于你表现的反馈时，这又意味着什么呢？在和你一同离开会议时，他们得到想要的答案了吗？你是否提供了他们所需的指导？你的理论对他们而言有意义吗？提出这些问题后，你又一次把自己和其他人放到同一位置上，而且还将得到可以助你进步的珍贵反馈。
02
建立制度化的信任
在团队成员中，建立深厚而持久的信任对于打造一支敬业的队伍至关重要。相信他人并不容易，尤其是当你所在的职场长期存在着紧张的关系。绝大多数员工证明他们值得你的信任，但有些不值得。这也没关系，将信任注入企业文化所带来的好处远远超过员工让你失望时所付出的代价。
与团队成员建立深厚而持久的信任，对于打造一支敬业的员工队伍而言至关重要。我们十分努力地在团队中树立信任，从我做起，每次交给一位管理者去做。首先，我们会给予员工极高的自主性和自由度。我们通常会认定他们具备出色的能力、判断力和强烈的意愿。由于我们对员工十分信任，他们也会回馈我们，给予我们极大的信任，这反过来会带来更好的表现，包括在工作中更具创新力、从错误中更快恢复以及有更多的精力和热情。如果信任被广泛建立，那么你的团队和企业将运营得更好，沟通会更加顺畅，问题出现时也会更快识别出来。
但信任不是你可以期盼或为自己争取的东西，它是员工选择给你或不给你的东西。给予信任的权力在他们自己手上。领导者和管理者可以通过表现出尊重和坦诚沟通来赢得员工的信任。同样重要的是，领导者和管理者要迈出第一步，即先给予员工信任。说服员工信任你的最佳方式不是对他们说教，而是简单地付诸行动，信任他们。刺激你的员工，让他们自己想出解决业务问题的方法，而不是命令他们按照你的方式做事。这样一来，你就会对信任行为建立一种基本的期望，即塑造你希望在团队、部门或整个企业中培养的东西。
信任他人并不仅仅是直接通过激发忠诚和喜爱以及促进他人成长和进步，从而带来更高的敬业度；也是间接通过让你自主采取各种建立人际关系和推动发展的其他措施来支持敬业度。
03
把时间交还给员工
很多公司似乎都想让员工把工作放在第一位。为了实现公司业绩最大化，他们试图让员工尽可能久地待在办公室，通过提供各种补贴的方式让这种工作形式变得可行，甚至很诱人。
2017 年，有 94% 的克罗诺思人接受了调查，对“必要的时候，我能够休假”这一说法表示赞同。这是因为我们赋能给员工，让他们把家人摆在首位，放在公司之前。我们的企业价值观就是这样要求的，而且这对克罗诺思是极大的利好。
我们看到，首先，效率高的员工也是敬业的员工。如果你想维持较高的员工敬业度，那就必须赋能给员工，让他们以家人为先，这样他们才能全身心地投入工作。因为我们能够让员工维持他们与家庭的关系，他们来工作的时候就会更开心，对待同事也会更好，自己的表现也更好。他们也会对这样一个提升自己、鼓舞自己的工作环境表达感激之情，放心地认为他们并不会被迫在生命中至关重要的两个部分，即事业和人际关系中做选择。
追求灵活性
克罗诺斯公司运用myTime工具，鼓励员工将工作与生活相平衡。将这种灵活性制度化，即让员工能够远程工作。很多员工会在家完成一定工作量，前提是获得了管理者的批准，以及他们的工作性质允许他们这样做。我们并没有一个正式的“灵活时间工作制”或在家工作的政策，反而会让管理者自行判断和决定。如果员工想要灵活地开始或结束一天的工作，他们可以和管理者商量。同时公司也投资技术基建设施，便于远程工作。近年来，我们开始利用内部协作平台和统一沟通平台，便于员工使用他们的移动设备和笔记本电脑，在世界各地都可以接入电话和语音邮箱。
持续监督
根据传统假期政策，很多公司都会严格追踪员工申请和使用了多少假期。克罗诺思也会追踪休假时间，但不是为了对员工进行“监督”，恰恰相反：公司要确保他们真的会休息足够的时间！我们不只是通过开放的休假政策让自己感觉良好，而是真的认为员工需要这个时间给自己和家人。
明确自己的动机
很多员工对开放式休假政策持怀疑态度的一个原因可能是他们将该政策视为公司削减开支的一种方式。这样在员工离开后，公司就不用对他们积攒的休假时间进行兑付了。为避免 myTime 与削减开支产生任何关系，我们决定实行一些不同于其他公司的举措，包括将离职员工积攒休假时间兑换的奖金（每年约有200 万至300 万美元），作为留任员工的福利。
最后，员工敬业度的影响是巨大的，远远超出我们的想象。我们对管理和领导的员工的个人影响也是如此。要是员工和前员工都在不停地积极讨论你的企业文化；要是他们十分热爱你的公司，甚至无法想象自己去其他地方工作；要是他们不断推动你的公司业绩达到新的高度；要是他们给了你极大的鼓励，甚至让你想再在公司待上40 年，那会怎么样？照顾好你的员工，支持他们，激励他们，他们就会这样做。
作者简介：
阿隆·艾恩（Aron Ain）是克罗诺斯（Kronos）首席执行官。克罗诺斯（Kronos）是劳动力管理和人力资本管理云解决方案的领头羊，每天有4,000万人在100多个国家和地区的35,000个组织中使用它。阿隆·艾恩的领导力获得了全球范围内的广泛认可。他连续多年获得Glassdoor最受欢迎CEO荣誉，并且获得了安永年度企业家奖、质量技术领导委员会年度CEO奖以及马萨诸塞州高科技委员会颁发的领导力和创新奖等。
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困难时期，所有管理者都需要努力经营人心，打造一支能打硬仗，富有创造力，有所作为的团队。只有这样，才能在充满不确定的外部环境中适者生存，成功度过危机。这是符合当下环境的及时的管理学作品。
《经营人心》
作者：阿隆·艾恩
出版社：中信出版社
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