在后金融危机时代，企业经营日益严峻。愈来愈多的制造企业为了生存和发展，寻觅"新生产方式"的到来。如今，丰田生产方式和丰田思想为中国制造业带来了巨大的震撼，中国的企业家们已经感受到丰田企业的强大竞争力。
丰田，以彻底排除浪费为总目标，建立了一整套生产管理体系，它以现地现物，持续改善，不断追求完美为丰田生产方式中最基本的、最重要的管理要素。坚持始终不懈地发现现场中存在的问题及浪费，努力改进，即使是微不足道的、很小的浪费，也从改善的角度去分析它，对待它。"成绩与进步都是从迈开左脚或右脚开始，哪怕是点点滴滴"。这不仅包含了许多方面的管理方法，更重要的是向人们揭示出一种思想倾向，那就是，坚信即使永远达不到理想的完美，但也不要放弃追求，必须不断前进的精神。如果一个企业和它的经营者、管理者们没有这种思想境界，这样的企业只能因满足现状而发展缓慢，最终输给竞争对手。
丰田生产方式导入的成功与否，能否打造出具有丰田特点的制造现场，很大程度上取决于管理者是否具有变革思想。"乐于接受变革"就是管理大师韦尔奇的管理准则之一。丰田章一郎曾说："我们为了制造出更好的产品，每天都在进行着改进"。丰田会长奥田硕也曾说："一成不变是最可怕的"。由此可见，丰田是在追求永无止境的改善，不满足于暂时的成功，不断地树立更高的挑战目标。正是这种改革意识，支撑着丰田公司不断前进。因此，企业的管理领导层一定要把不断追求完美的变革思想写入自己的管理字典并运用于实践。
首先，要树立"以生产优质产品为中心创造高附加价值"的思想。社会发展的根本目的是提高人们的生活水平。为了能够提高生活水平，提高产品和服务的附加价值，提高附加价值的生产性，即最大限度的有效利用劳动力、原材料和资金，实现最佳的作业结合，发挥其最大的效率。以较低的成本创造出较大的附加价值，就显得非常重要了。丰田英二曾说："生产产品是创造价值和创造文明的起点。生产产品和技术的发展有着很深的联系。换句话说，技术的进步是有了产品的生产才得以实现的。产品的生产是'人'和'技术诀窍'结合。"而这种结合就体现在标准作业上，丰田将其在生产现场全面推行。同时教育员工改善是无止境的，为了生产出让顾客满意的产品自觉接受竞争的挑战，不断向别人学习，永远以做第一为目标，不懈努力，使组织更加强大；要有"先见之明和长期的预见"，将复杂的现象作为一个整体考虑，不要被眼前的状况左右，放眼未来，把握本质和动向；要正视现实、制定长期计划；要重视事实，充分试行、验证，认清了应该做的事，即最好的方案后，再应用到实际中去；同时要预见前景及风险性。只有这样，高级管理者才能带领企业立于不败之地。
要善于发现问题，用"问题意识"来看待现场是否存在着浪费，敢于否定现状，也不满足于暂时的成功，树立更高的挑战目标进行永无止境地改善。这就是我们所提倡的革新。要富于创意、善于对比，不拘泥于前例及禁忌，不去顾虑是否具有可能性，要通过有创造性的设想去突破难关；不要担心失败，要从失败中学习知识，不要掩盖失败，要迅速改正，不要只是责怪个人的失误，一旦发现错误，立即改正，以求真务实的精神，时刻注意本质性的问题，并采取相应的对策。事实上，企业就像斜坡上的球，不进则退，因竞争者每天都在进步，所以企业要不断追求完美，创造丰田现场的同时也在为企业的员工提供一个施展改善才能的机会，使员工在充满改善精神和变革氛围的特定环境中得到锻炼和提升，从而最大限度地改善人的意识。而这种锻炼和提升的最好办法就是重视员工提出的改进建议和广泛地推进改善提案活动。改善提案活动是公司通过一定制度化奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施。任何有利于改善企业经营质量，提高企业经营管理水平的革新建议、改进意见、发明创造等一种全员参与的自主改善活动。因此丰田公司始终致力于鼓励员工的改善，在员工中开展"创意工夫活动"是对工作中从点滴改善到带来很大附加值改善的奖励制度，正是这种在员工中普遍开展的活动，逐步培养了员工的发现问题的改善意识，正是这些创意为公司创造了很大的附加值。改善活动也成为培养员工能力和提高综合素质、提升企业文化的重要环节。丰田"造车育人"的思想也被得以实践。
我们坚持不懈地改善的目的是什么呢？就是要"彻底地排除浪费"，彻底排除无附加值活动的对象——即勉强、浪费和不均。在生产中时刻谨记：在整个生产过程中，后工序被视为顾客，要在必要的时间中，提供所需的拥有必要品质和数量的产品和服务。丰田章一郎曾指出："在生产工序及供给部件原料环节上，尽量缩短闲暇时间，这被视为所有联络的基本信条，也是遵守'丰田及时生产方式（JUST IN TIME）'提供部件不能过早也不能过晚的准时化思想，正是出于这个原则。"例如丰田企业把库存看作是生产过程中还不完善的信号，应当持续改善，把除去库存当成永久追求的改善目标。为了实现"彻底地排除浪费"，现场制定标准作业，挂在现场，每一个操作者都必须严格遵守；同时标准作业也是改善的基准，大家都使用同样的基准才容易发现问题，不断改善；将成功的改善再记入标准作业；由于我们实行多能工化的作业者岗位轮换，标准作业被新来的人一次一次地在原水平上进行改善，使这个工序的安全、品质、作业性越来越合理和完美了，效率也不断地提高了，这个循环反复，永无止境。——无论怎样用心制作的标准作业仍有改善的余地。只有这种永不满足现状的改善，才使我们不断排除浪费、降低成本、获得利润。
在实施新的课题或改善时，为了看清本质，寻找真正的原因，必须在现地现物精神下审视生产一线的事实；避免先入为主的影响，要以全新的目光观察生产现场；对观察的现象要问5个"为什么"，我们就会发现隐藏在原因后面的真正原因。找到真因后，要对所有想到的解决方法事先进行研究。在讨论研究的过程中，要重视意见的一致，要广泛听取各成员的意见，站在公司大局的立场上；要对事先考虑到的障碍实施对策。制定再防发生的措施，避免类似事故的发生，现在又增加了"防范于未然"的思想，预测预知是否可能发生故障，提前采取预防措施，竭尽全力减少损失和浪费。在形成统一的意见后，设定一个共同拥有的目标及定量指向，重视过程及方法；只有选定合理的、切实可行的、富有挑战性的目标，才能充分地发挥团队的主观能动性，激发他们的改善欲望，使改善得以成功。在实施中，要一气呵成；面向目标的实现，利用PDCA的手法推进；要有韧劲排除障碍，要永无休止地致力于问题的解决。
企业必须认识到：只有通过提供附加价值，满足与企业有利害关系的客户，才能获得等价的利益，实现双赢，才能存在、发展下去。因此我们必须尊重客户。同时公司也必须信任员工，给予他们成长和发挥才能的机会，对每个人做出的贡献给予回报。作为公司的员工，有责任竭尽全力为公司做出优秀的业绩，为公司整体的进步做出贡献。每个员工要努力提高自己的能力和业绩，每半年各层领导要进行综合评价，从中发现人才。自己创造课题并出结果。公司会支持追求自身发展并努力发挥能力的员工，根据公司的业绩和个人的贡献提高长期安定的劳动条件。这正是丰田公司的人事理念——公司和员工是利益的共同体。丰田的人事制度为员工最大限度的发挥能力、创造业绩提供了广阔的空间。从进入丰田公司的第一天起，公司就对员工提出了期待，公司通过健全的教育体系帮助员工不断提高能力，各层管理人员都有人才育成的职责，长期以来，劲于技能和素质的职层教育，管理者既是教育者，同时也是被教育者，每年生产再忙也要拿出时间教育。员工本人通过自己的努力发挥能力；考核体系对员工的能力、业绩进行公正、公平的考核；考核后通过上司与员工的面谈培养——指出其努力的方向和取得的成绩；公司通过晋升资格、增长工资将考核结果兑现在员工的工资待遇上，满足了员工的成就感、员工的生活更加稳定向上。
丰田英二曾说："物品是人造出来的，所以如果不先培养出人才来，就无法开始工作。"具有人才培养意识——丰田的强项正在于此。从新入公司的导入教育到各职层的职层教育；上级培养部下，前辈启发、培养晚辈的OJT理论结合实践教育；在这个过程中，通过知识的交换和相互的学习，上司或前辈也能从部下那里学到东西。公司要给予部下成长的机会、给予课题、使他们有成就感；相信他们的能力，委以权限。
中国有句俗话："众人拾柴火焰高。"丰田公司提倡的是"团队协作、发挥集体的综合能力"。富有创造性的个人如果组成小组联合到一起工作，能够达到个人成果总和以上的结果。丰田喜一郎曾说："以满腔的热忱对待各自的工作，汇聚成伟大的力量，连成一个强大的团队。"我们始终坚信集体的力量是强大的！
我们必须承认，时至今日，丰田生产方式是全球范围内指导制造业进行变革改善，降低制造成本，追求利润最大化，不断改善人和企业的体制，使企业充满竞争力的最先进的生产组织模式及管理思想模式。特别是丰田生产方式所倡导的不断去除浪费，追求完美，努力持续变革的管理思想，至今仍被许许多多制造业所青睐，成为这些制造业的经营者和管理者们改变制造现场和企业体制的制胜法宝。
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