正文：
在我之前的创业历程中，曾经创办咨询培训公司，在近十年的时间内，我们是哈佛商学院企业学习业务中国区独家合作伙伴。无论是央企、上市公司，还是进取的民营企业，大家都愿意有机会参与哈佛内容的学习。
在那个十年中，我几乎接触了中国大部分领军企业的领导人。在这期间，我发现几乎所有达到一定规模的企业都有一个“硬核痛点”：企业越大，创新精神越少。当企业规模做大的时候，一个企业的创新精神几乎在和企业的规模增长成反比。
当时有一个哈佛商学院教授特别受中国企业家的欢迎，叫克里斯滕森，这个教授有一本书叫《创新者的窘境》，整本书都在探究一个问题：为什么领先企业在遭遇市场变化或技术变革时会失败？
在这本书里提到了一个概念——价值网络。价值网络说的是一种大环境，企业在这个大环境下确定客户需求，并采取对应措施，解决问题，征求客户意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。而这种价值网络就导致了利益结构惯性。
其实我们看历史上的数据，拥有智能手机专利最多的公司是谁？是诺基亚，但是诺基亚没能成为智能手机的王者。
当年拥有数码相机专利最多的公司是谁？是柯达公司，但柯达的管理者们不仅没让柯达成为一家数码公司，甚至没能让它活下去。
背后的原因就是他们原有的利益结构太稳定，那些新技术、新产品对于当年的他们来说都是一个边缘型产品，是摸索、尝试，创新对于他们来说是可有可无的。
作者在书中还提出一个概念，破坏性技术创新。价值网络由产品性能和成本结构定义。如果技术创新发生在价值网络内，只是提高网络内产品性能标准，那么这种创新属于延续性创新。如果技术创新改变了产品性能，使之符合其他价值网络，那么这种创新属于破坏性技术创新。
理解用户所需、用户调研等，这些传统需求探寻手段只能给市场带来延续性创新，而无法有破坏性创新。破坏性技术创新往往不符合成熟的价值网络。当破坏性技术出现时，成熟企业信奉的“密切关注客户需要”将不能带来出路。并且同样的利润，可能小公司已经实现盈利，但对于组织复杂的大型企业，可能会入不敷出。
当成熟企业试图推出新结构产品来维护市场地位时，新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势。因此，大企业很难颠覆自我。
王玥 连界资本董事长
那么问题来了，当企业开始意识到自己这种创新窘境后，应该怎么办呢？
这个问题之前，我们先想想企业为什么要创新？这个问题每个人给出的答案都不尽相同，但其实企业创新的最终目的还是寻找增长点。
不论是上市公司的市值还是创业公司的估值都是由未来的增长率决定的，而不是由现在的收入决定的。如果企业不具有可期的增长空间，即便拥有再高的收入绝对值，市值（估值）都会下降。只有拥有一条上扬的增长曲线，投资者才会蜂拥而至，企业的市值（估值）才会越来越高。
但我们都知道，企业的发展曲线是一个横着的S，而不是直线向上。任何一个公司都不应该只有一条发展曲线，如果你只有一条曲线那就意味着，未来企业必然会下落。所以每一个公司，在积累到一定阶段的时候，都应该找到并发展自己的第二曲线。
对于很多公司来说做第二曲线就是一次彻彻底底的二次创业，因为第二曲线和原来的曲线之间没有连接点，他并不是在你原来业务上再生长，而是彻底用一个新的模式出现。将新技术、新产品用来服务老业务、老客户，这便相当于将第二曲线硬拧成第一曲线，生硬转型失败率极高，所以既不要将第一曲线“转型”成第二曲线，也不要将第二曲线“合并”到第一曲线里面去。
这是一个非常残酷的模式，不论你是高端产品还是低端产品，你在原有企业生命周期里想要做出第二曲线，都无法是一个简单的延续，它都等于要重新做一次创业。
那么接着你会问，我要启动第二曲线吗？又要什么时候启动第二曲线呢？
这里我要说：变革当趁好时光。如果业务大幅度下滑的时候，再想启动第二曲线就为时已晚。关于什么时候启动第二曲线，原来中欧现在混沌的李善友教授有一个理论，这里我借用一下。
首先，你要关注三个节点。
第一个是第一曲线出现了一个降速点，在这个点上增速放缓，注意增速放缓，并不是你原来的业务不好了，但增速乏力这个信号已经很明显。
第二个就是这个行业可能要出现巨大变化。善友教授管他叫破局点。这个破局点的识别指标是什么呢？是行业内单一要素有10倍速度的变化。
而第三个点最惨，是你看到了极限点，这时企业的第一曲线还在增长，但增长的速度已经放缓，甚至增长的加速度开始下降，我们不能在出现极限点的时候布局第二曲线，在这个点才设计第二曲线会变得很艰难，你自救也很艰难，会付出非常大的代价。
所以，开启第二曲线的最佳时期是：
（1）第一曲线过了破局点；
（2）第一曲线还在增长，但增长加速度开始下降；
（3）Deadline：最晚要在第一曲线达到财务极限点之前。
那么如何发展第二曲线？
围绕主营业务，寻找新业务增长点的两种创新尝试：自主发展第二曲线创新业务和CVC布局生态圈，这是商业上我们经常看到的两种做法。
越来越多的企业开始实施双曲线战略，即在第一业务做得不错的时候，就开始自主设计第二曲线，这里面最经典的案例是腾讯，如果没有微信，腾讯不会有今天的高度，可以说张小龙靠微信把腾讯又至少拉高了一个指数级的量级，但张小龙在做微信的时候，QQ的业绩并没有下滑。
当时在腾讯内部有一个争论：移动互联网时代，腾讯做一个手机QQ可以了，为什么还要做个微信呢？这是一个特别典型的案例。
如果当时腾讯在手机上做一个QQ，就是典型的在原来的延长线上再做一个增长曲线的思路，那么这个手机QQ产品大概率的性能会像极了PC版QQ,而一个像极了PC版QQ是无法让腾讯有一个指数级的增长的，所以说马化腾做了一个非常正确的选择。
CVC布局生态圈这个做法发展第二曲线，同样腾讯也在做，CVC大量注资于其旗下的游戏产业和文化娱乐产业，腾讯CVC规模早已超越一般意义上的投资管理公司。
CVC，即Corporate Venture Capital，大公司创新投资，我们认为CVC是企业的“年轻态干细胞”，在企业的生命周期中，CVC是企业保持创新、保持活力的工具之一。
而连界一直坚持的也正是这样的思路，通过“连接产业和创新的两个世界，通过创新技术赋能传统产业”，持续研究产业规律和创新需求，不仅通过旗下连界创新（839190）平台为产业公司提供创新服务（包括不局限于创新培训/创新咨询、创新雷达、创新实验室等），并与优秀的产业会员企业共建CVC，通过对产业链创新、价值创造的深度研究和广度搜索，与会员企业共同完成产业升级的赋能型投资和生态布局。
大量的数据和案例，揭示了企业的两大终极宿命：无论企业的规模有多大，其“寿命”都有上限；企业规模越大，其增长速度越慢。这两个结论的客观存在，给企业的经营者们带来一个新的难题：如何才能让企业基业长青？
熊彼特在1942年撰写的《资本主义、社会主义和民主》一书中，将市场的创立及淘汰的过程称为“创造性破坏”（creative destruction）。按照熊彼特的说法：“'创造性破坏’主要不是通过价格的竞争而是依靠创新的竞争实现的。每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。”
当企业的第一曲线到达极限点时，能不能与市场一样，启动第二曲线？当第二曲线和第一曲线之间发生矛盾时，企业能否坚决地支持第二曲线？企业如果想基业长青，只有一个办法：通过创造性破坏，跨越到第二曲线。
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