假设汉迪的“第二曲线”理论成立的话，那么他认定的“任何增长都有极限”或者说“抛物线”式的企业发展路径也是客观存在。
如果要找案例的话，像IBM、通用汽车、索尼这些历史悠久的企业看似也合乎汉迪关于企业发展抛物线的思维逻辑。我们来简单地回顾一下这三家巨头陷入泥潭又起死回生的过程。
通用汽车成立于1908年，以“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”为战略目标，引领汽车行业近百年，一直到2008年，受全球经济衰退和信贷危机影响，于2009年申请破产重组。但在2010年，通用重新上市，仍旧位列世界500强，发展势头强劲。
IBM成立于1911年，历经近80多年的稳健发展，终于在90年代初期陷入困境，组织机构膨胀，开支居高不下，企业亏损严重，此时，郭士纳接手IBM，半年内裁员4.5万人，打破传统的生产模式，削减成本，挑战组织构架，硬生生把IBM给拯救了，原有的大型机业务复活。
成立于1946年的索尼同样从2008年开始连续亏损，2012年，索尼任命平井一夫为索尼公司总裁，在此以前，平井一夫将连续亏损的游戏业务扭亏为盈，平井一夫接手索尼后，也和郭士纳一样，进行裁员和优化组织架构，砍掉不盈利的部门，实施“ONE SONY”战略，并集中精力发展娱乐业，从2015年开始，索尼开始盈利。
横向比较一下上述三家公司，都毫无例外的在发展50年之后，开始走下坡路，原因大致相同：原有主营业务受大环境影响而萎缩、组织机构臃肿导致的决策缓慢和创新乏力；人员数量庞大以及亏损严重。
同样的，这三家公司能够起死回生，也是针对这三个弊病进行彻底地变革后重新焕发新的活力，而在变革的过程中，诞生了被认为英雄式的人物，像郭士纳、平井一夫，还有微软的纳德拉，而像夏普、柯达、诺基亚、摩托罗拉等这些或萎靡不振、或另嫁他人的优秀企业，也许要么缺乏颠覆式的组织变革，要么缺乏一个强有力的“英雄式”的变革型领导人。
那么，我们回到本文的主题，我们根据诸多的企业发展历史，确实可以肯定汉迪的“抛物线”式企业兴衰发展历程，但如果结论是他们都缺乏“第二曲线”思维导致的“非连续性”创新和企业连续亏损，这似乎有些牵强。
这里存在几个逻辑上的问题：
第一、如果上述企业在衰退前就建立第二曲线战略，是否真的能避免连续亏损？
第二、索尼IBM通用汽车是通过强有力的组织变革和业务重组而获得新生，这是后发制人，而第二曲线讲究的是在第一曲线发展过程中建立第二曲线战略。
第三、既然衰败无可避免，是宿命，为何这些本已很优秀的企业没有建立第二曲线战略，难道它们看不到吗？
如果按照这个逻辑的问题再深入下去，目前离我们比较近的巨头公司，像谷歌、亚马逊、雅虎、沃尔玛、阿里巴巴、腾讯、华为等是不是也逃不过这个宿命呢？他们也如当年的IBM、惠普、诺基亚般的辉煌呀！
其实我们简单一点思考这个问题，就是企业建立第二曲线战略是不是持续发展的必要条件？或者有没有必要大张旗鼓地推进第二曲线战略的建立？在我们看来，第二曲线是个思维角度的问题，持续创新才是企业的战略。
企业的发展确实如汉迪说的存在抛物线路径，但企业从顶峰开始走下坡路，并非一定是没有建立第二曲线战略，而是由诸多复杂的内外部因素造成，比如本文的观点之一：缺乏持续性创新。
为什么我们认为第二曲线理论是个思维层面，而非战略层面？
从来没有一家企业是靠“一招鲜，吃遍天”行走天下的，能做大的企业都是生态企业，而非垄断性公司，当然有个前提：这是在正常的市场经济环境下，而非沙特等资源型市场。
如果企业呈现生态效应，那么它的创新是基于生态的自然创新，而非刻意追求某个新领域的突破，生态的特点是会自生存，相互依赖共进退，创新是自发的，由生态自行启动的，人为干扰比较少。
第二曲线理论有助于生态企业思考创新的必要性，一旦确认为重要创新，公司自然会上升到战略层面。
比如华为，前几日发布了基于AI的昇腾芯片910，还有AI开源架构MindSpore。实际上华为正在全力打造一个庞大的生态体系，这个体系有鸿蒙操作系统、有5G芯片、AI芯片等、也有底层开源架构，涵盖了覆盖手机、电视机、家电等的全栈解决方案。
华为的生态布局早在十年前就开始了，现在只不过是开花结果，而未来还在继续，这是华为生态布局使然，并非理解为第二曲线那么简单，生态一旦建立，就逼着华为必须不断投入技术去创新，以此建立自己的技术壁垒。
小米其实也是一家颇有潜力的企业，其创新力不亚于同行，小米的核心竞争力在于其不断扩大的生态链企业，而不仅仅是手机，手机业务在如今，没有突破性的创新，很难获得量级的发展，从华为的表现，还是走机海路线，真正的较量还在于生态的竞争力。
诺基亚集数十年之力，还是一家以手机闻名的公司，并没有形成生态发展，所以竞争力比较脆弱，智能手机时代无法迅速转型而落败，这是早就注定的衰败，即便在衰败前建立第二曲线，也是大势已去，回力无天。
最后，总结一下关于“第二曲线”思维的四个观点：
第一、第二曲线思维和持续性创新并无过多关联，企业特别是生态性企业天然具备创新基因；
第二、具备第二曲线思维有助于提升企业“居安思危”的意识，促使企业更聚焦新的盈利增长点；
第三、理性看待第二曲线思维，企业的危机往往来自于内部的管理、市场等多方面复杂因素，并不是建立第二曲线就能解决的。
第四、企业依靠单品做大后，最好是建立生态机制，自我循环发展的企业抗风险能力最强。
混沌大学李教授认为人的思维分为四个阶段，是可以逐步提升的，所以叫四楼，一楼叫感性思维，靠经验思考；二楼叫理性思维，靠模型思考；三楼叫哲科思维，靠内心定见思考；四楼叫觉性智慧，不知道靠什么思考（有点玄学感觉）...
对应这四个阶段的三次跃升，思维模型划分为了三个阶段。每个阶段8个模型，一共24个思维模型。
组合创新模型的核心理念在于：创新并非一定要从无到有的创造，组合创新的关键点在于“旧要素、新组合”。
引用乔布斯的一句话：“创新不是创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物”。
组合创新的具体操作步骤可以分为两步：
第一步，拆解基本要素
拆解基本要素是组合创新的基本功，它的目的是洞见商业本质。
拆解的方式有很多，课程推荐的是最小单元法，也就是把要素拆解成尽可能小的完整单元。
物理学把最小完整单元分解到夸克；
生物学把最小完整单元分解到基因；
信息学把最小完整单元分解到比特。
第二步，要素重新组合
组合的目的是重新创造，也有很多的组合方式，课程推荐的方式是供需连组合法，也就是在供给、需求、连接三个方面考虑新的组合方式。
颠覆式创新模型：供给：技术；需求：市场；连接：价值网。
硅谷PMF模型：供给：product；需求：market；连接：fit；
电商人货场模型：供给：货（B端）；需求：人（C端）；连接：场（平台）
最后通过一个经典案例讲解组合创新模式的应用。
好未来是中国教育行业的新星，起步比巨头新东方晚了10年，如今市值已经远高于新东方。
在起步阶段，好未来将教育的要素进行分解，并找到了新东方当时的模式和擅长领域。
由此，它很完美的避开了新东方擅长的领域，供给端：学科方面选择数学避开英语，老师方面选择标准化教研而非名师；需求端，选择优生培优而非差生补差；连接端选择小班授课。
在第一阶段取得成功后，好未来一直寻找将线下转移到线上的模式，屡次失败后，它将“学习”要素进一步拆解成“学”和“习”，再进行组合创新，行成了如今的双师教学模式，实现了高速业绩增长。
总结：感觉了解的很多小企业和个人都缺乏将自己投身行业和自身优势进行认真分析拆解的过程，很多情况下都没有想明白我们到底在做一件什么事，供需连三个层面连一个都没有搞清楚，凭借惯性做事，凭借感觉判断，疲惫而无效。
我今天认认真真的将我所在公司和我个人进行了一下拆解，没有拆解到非常细，我认为还可以持续拆解。
我回想这几年自己的工作方式，在接到一个烂摊子部门的时候，就是顺着业务线拆解，把整条业务线拆成几个阶段，然后聚焦到一个阶段去发现问题、解决问题、标准化，而不是一上来就贪多求大，反而很快就捋顺了。和本节课的拆解基本要素有异曲同工的功效。我理解拆解的目的是聚焦，聚焦了才能把一个个元素看得更清楚，研究得更明白。
供需连组合的方式给了我一个清晰的方向，已经形成的竞争力要怎么样去发挥效果。
好未来的案例更是让我隐隐感觉小企业和个人要找到自己立身之本的途径：拆解行业和自身要素，找到自己与强者错位的优势，然后尽全力去提升这个优势。
在说单点破局模型之前要引入一个S曲线的概念：原模型S曲线，一线两点三阶段，过破局点就到了第二阶段。
所以单点破局模型里说的破局，就是突破破局点。
破局点有个特点，到达破局点之前需要付出很大风险，失败率很高，但是过了破局点，它就能够有正反馈、自增长，不需要太多外力也能持续成长。
目前，有95%的企业没有过破局点，95%的人一生当中都没有过破局点。而不能突破破局点，就永远只是低水平的重复而已。
因特尔前CEO安迪·格鲁夫在它的著作《只有偏执狂才能生存》中提到了拐点的概念。并提出企业所遭遇的所有战略转折点，都会伴随着某种10倍速的变化，但凡遭遇10倍速变化的时候，都是重大的机遇点来到了。
安迪·格鲁夫：每一个企业所遭遇的所有的战略转折点，都会伴随着某种10倍速的变化。
美团CEO王兴：一个行业某一个关键要素发声5到10倍变化的时候，行业就有可能是百倍的爆发。
单一要素发生10倍速变化时，整个环境并没有明显变化，这是滞后效应，也是机会窗口。
可以通过供需连模型发现任何一端发生的单一元素的10倍速变化，这就是破局点。
这里需要再补充一个概念：阈值。阈值是个临界点，99%=0，101%=1。
没有击穿阈值，所有的苦劳=0，击穿了阈值，才是1。
所以，击穿破局点，就是要击穿阈值，靠的是垂直深挖，而不是抢地盘。
击穿阈值的关键点，是找到那个10倍速变化的单一要素，持续投入尽可能多的资源，将它做强，直到击穿阈值。
华为主要创始人加CEO任正非：任何一个企业资源有限，如果把最核心、最主要的战略方向确定之后，那就要把所有的精兵强将、资源调上去，饱和攻击，聚焦在一点上，先在这一点上取得突破。
查理·芒格最大化模型：取胜的系统在最大化单一要素和最小化其他要素上走到”近乎荒谬的极端”。
可以看出，任正非和查理·芒格说的都是单一要素最大化的必要性。这是战略的选择，关键在于放弃，而放弃往往是最难的。
这也是单点破局模型的精髓所在。
Netflix将内容创造作为单一要素持续投入可以作为单点破局模型的一个经典案例。
通过上图可以看到Netflix已经经历过两次创新突破，这个案例主要讲它第三条曲线的形成。
Netflix原本做的是流媒体平台，在接收到影片版权方要求涨价10倍时，Netflix的创始人里德·哈斯廷斯识别了这个10倍速要素，于是果断大力投入资源进行内容创作，将原本的10倍速变坏的要素变成了10倍速变好的要素。
以上就是Netflix在内容创作和技术上的投入对比，已连续多年大笔投入资金进行内容创作，不惜借贷。
在Netflix的商业模型中，它几乎只关注内容创作，不打广告，不建立其他盈利模式。收入的单一来源就是用户付费。
Netflix的市值增长也证明了，这种单一要素最大化的模式获得了成功
我觉得，单点破局模型能为，我们提供相当简洁有效的战略指导方向，课落地性很强。我记得经常听说“小孩子才做选择题，成年人当然全都要”这可能就是感性思维的典型代表吧。贪婪可能是人的本性，但是在贪大求全的时候，我们要付出的精力、时间、资源也是很多的。
像里德·哈斯廷斯可以理智而坚定地抵抗本性，多年坚持在同一件事上投入，拒绝其他诱惑，对我们来说可能真的是太难了。但是我们至少可以先理解求大求全未必是最好的出路，当遇到那个10倍速变好的要素时，敢于选择、敢于放弃可能是我们到达突破点的捷径。
错位竞争这个模型非常适合初创企业去学习，它的核心点是找到价值网的不同，口号就是“与其更好，不如不同”。
关键点有以下几个：
这里指的竞争对象是已经占据了行业市场的巨头。而且并不是说因为初创企业体量小、资源少或者不勤奋所以成功率极低。哪怕是腾讯这样的企业，也在竞争搜索市场、电商市场、微博市场都没能战胜；阿里开发来往竞争社交市场时也以失败告终。
初创企业应该记住：在领先企业已经建立主导性优势的环境中，任何me too产品都将沦为鸡肋。
价值网就类似于自然界的生态位。
彼得·德鲁克：小企业的成功依赖于它在一个小的生态位中的领先地位
所以初创企业选择错位竞争才是成功率最高的选择。
克莱顿·克里斯坦森：率先采用破坏性创新，能将增长业务的成功概率从6%提升到37%。
当BAT三分了互联网天下之后，仍然有一批新生产业通过错位方式成长起来，比如今日头条、快手、拼多多等，他们都是避开了BAT的主战场，开辟了新的市场。
颠覆式创新通常来自于边缘，而不是中心，边缘地区少有竞争，一般只有初创公司才愿意进入，进入后才会发现，边缘市场会自己扩大，将创业公司也带领一起成长。
凯文·凯利：边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度去边缘市场，因为那里你才有优势。
从自然界的发展看也是这样的，能成长为新物种的往往不是之前那个物种的主流，反而是处于边缘地带的特殊群体，比如靠近岸边的鱼成长为爬行动物，飞行的恐龙演化成鸟，生活在树林边缘的猴子进化成人。
王东岳先生：缺憾越深者，其演化前程越远大，演动速度也越快；相对圆满者通常会变成宇宙进化基干上的盲端。
创新不仅是为了变得更好，而是不得不做的事。主流的形态就是衰败的开始，它必将走向灭亡，只有颠覆式创新才是存活的出路。
美团王兴提出了两个错位竞争方法论：四纵三横理论和AB分类法，都是将市场进行细分之后，确认巨头所在位置后，找到错位的空间的方法。
美团第一次是和阿里错位：阿里主要做实体贸易，美团选择开辟生活服务市场，迅速做大市场。
第二次是和携程错位：携程酒店品类占领60%市场份额，但是美团找到了三、四线城市和本地住宿的错位市场，迅速占有市场。
在前面分析好未来的组合式创新案例时，我就感觉，拆分和组合的目的就是为了错位竞争，整理完错位竞争这个模型之后，我觉得这似乎是通往创业成功的唯一途径。不管是分析市场、分析竞争对手、分析自己，最终的目的应该都是为了错位。
这个模型的适用范围应该是非常广的，让我感触最深的一句话是：主流的形态就已经是衰败的开始，创新是不得不做的事。所以我想，这个模型应该是所有人都不得不用的吧，凡是觉得现在挺好的企业或者人，都应该居安思危了。
从今天开始养成习惯，时刻考虑分析的维度，时刻发现自己与别人的不同。善于思考才是能创新和能活下去的根本。
低端颠覆模型的理论来自克里斯坦森的《创新者的窘境》
克里斯坦森认为创新有三种：连续性创新、正向非连续性创新和反向非连续性创新。
连续性创新相当于将原有商业模式不断优化提升，就像iPhone不停升级到iPhone8、9、10这样；
正向非连续性创新就是因为技术或者市场的突破使得原有商业模式发生了变化，例如互联网转入移动互联网，使得原有互联网企业整体出现了一次跃迁。
反向非连续性创新是在原有商业模式之下出现了一个新模式，它的门槛更低，可见的收益也更低，但是突破破局点之后也可以实现快速增长，最终可能会颠覆原有商业商业模式，所以叫做颠覆式创新。
初创企业若要与巨头竞争，连续性创新和正向非连续性创新中都几乎没有取胜的机会，但是在颠覆性创新创业中的成功率高达67%。克里斯坦森认为它是上帝留给初创企业的机会窗口。
这种情况出现的根本原因是：随着需求方用户要求的不断提升，供给方技术水平也在不断提升，而且技术进步的速度会超过市场需求提升的速度，因此会产生性能过度效应。
从而产生了未被满足的低端用户，低端用户的需求可以用更低技术和更低的成本去满足。
因此，低端大众市场是初创企业的最佳切入点。
1.在需求端找到低端大众市场进行切入
2.在供给端持续进行技术投入和服务优化
很多企业都是抓住了需求端，进入了市场，也取得了不错的短期成绩，但是因为没有做好第二步，也就是供给端的持续投入，就像彗星一样一闪而逝了。
背景：淘宝天猫化产生了未被满足的低端消费群体
拼多多找到了组合式创新的供需连模型：
新需求：低消人群；新供给：低端供应；新连接：微信拼团。不但找到了自己的生存空间，而且奋起直追，获取了很大的市场份额。
在完成第一步找到低端市场切入后，拼多面临了低端市场常见的假冒伪劣问题，这个问题淘宝之前已经面临和解决过了，也就是“天猫化”。
但是拼多多如果也采用“天猫化”的策略，就会成为下一个淘宝，再次出现未被满足的低端消费群体。因此拼多多选择的是做供应链升级，投入技术研究、建立供应链、培养新农人，满足用户的低价格需求，同时保障商品的质量。
如此，拼多多完成了低端颠覆的第一步找到需求端的低端用户切入适合，和第二步再供应端的不断投入和优化。
学习完这个模型之后我确实不是很笃定，是不是找到一个技术性能过剩的行业，就一定可以找到未被满足的低端用户，但是确实好像给我打开了一道大门。
其实我可以看到身边很多人和企业在用着老旧、低效的运营管理模式。他们一定是有需求的，也有可能已经有很好的产品是可以满足到他们的，要么因为产品触达不到，要么因为产品价格过高，造成了大量的需求未被满足。那么按照低端颠覆模型的理论来看，是不是说我们身边充斥着大量的创业机会。并不是说因为有巨头可以满足他们的需求，我们就没有机会了。事实上，只要他们还没有选择，就一定是有原因的，也一定是有机会的。
了解组织心智模型之前还是需要再回顾一下增长曲线的概念。
企业的业务增长一般是沿着一条S型曲线进行的，但是一条S曲线的增长总是会遭遇极限点，之后曲线的增长就会停滞和回落。这个时候企业需要有第二条S曲线去延续业务增长。从第一曲线到第二曲线的增长是非连续性的，这个跨度是大多数企业都无法跨越的。
理查德·福斯特《创新·进攻者的优势》：一旦遭遇非连续性，原来的领军企业10个大概有7个要被取代
巨头不是输给新兴挑战者，而是输给自己内部的既得利益和既得思维，分为内因和外因。
很多巨头企业都是刚刚经历辉煌就坠落深渊，比如柯达、摩托罗拉、DEC、诺基亚。它们都有完美的第一曲线，却也因为第一曲线而无法形成第二曲线。
克里斯坦森教授认为具有良好管理能力的企业，恰恰是因为良好的管理而无法持续增长。
克里斯坦森：就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池，面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美无瑕的管理。
良好的管理其实就来自于企业的组织心智。
组织心智是指企业内默认的一些规矩、规则、信念、体系、价值观等，不用交流，所有人都这样一起来做事的那个不用说就会遵循的规则。企业的组织心智一旦形成，极难改变。
在连续性创新的阶段，组织心智能高效帮助企业决策和行动，但是面临非连续性创新时，组织心智由于群体信念禁闭，不可能由内而外地改变，因而将第二曲线必要的理念排除在外，导致它无法成长。
玛格丽特·惠特莉《领导力与新科学》：75%的组织转型以失败告终。
理查德·福斯特《创新：进攻者的优势》：在不连续时期，除非是企业领导层有所移动，从而引进了更新、更适当的心智模式，否则原班领导者是不可能放弃现行心智模式的。
价值网既给企业提供了生存资源，也决定了一个企业的发展边界。企业属于什么价值网，通常取决于你核心客户。在惯常商业规则下，企业绝难从价值网中逃逸出去。
在第一曲线阶段，增长决定于客户的需求。但是当第一曲线向第二曲线过度的阶段，增长决定于企业自身的创造。这时，客户反而会将企业禁锢在第一曲线中，让企业难以跨越到第二曲线中。
克莱顿·克里斯坦森：这些顶级企业之所以成功，是因为它们认真听取了消费者的建议，并积极投资于能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。这些顶级企业之所以后来遭遇失败，也是因为同样的原因——认真听取消费者的建议，积极投资满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。
这就像是老鼠跳进米缸里，当米被吃光，老鼠就会饿死在米缸里。所以，与其说企业死于客户，不如说死于和客户共同织就的价值网。
所以企业需要随时探测，给你资源的客户方处于哪条曲线，它和你新生态的走向之间有没有逻辑相悖的地方。
克莱顿·克里斯坦森：真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已。
除客户外，企业的价值网还有可能受制于资本市场，因为资本市场看中的是企业持续的利润增长。但是通过增长曲线我们不难看出，持续不断的增长是根本不可能存在的。
企业要进入第二曲线，往往需要从小市场进入，经历先弱后强的过程才能持续增长。这个过程要经历一个欺骗性失望区，这是资本市场无法容忍的。因此大企业陷入资本市场这个价值网，仍然无法跨入第二曲线。
克莱顿·克里斯坦森：企业增长率必须超越社会舆论对其预测的数值，才能使其股价大幅上扬。这是一个沉重的、无法摆脱的负担，这个重担压在了每一个执着于提升股东价值的企业高管头上
理查德·福特斯《创新：进攻者的优势》：麦肯锡研究表明：永远超越市场表现的黄金企业，基本上就是海市蜃楼、神话传说。
那到底有没有企业能成功从第一曲线进入第二曲线呢？
答案是肯定的，不止一个，例如腾讯的微信、阿里的淘宝、搜狐的搜狗、新浪微博、亚马逊kindle。
他们成功的方式也几乎一模一样：既不把第一曲线转型到第二曲线，也不把第二曲线合并进第一曲线。
也就是建立独立的机构和独立的价值网，给第二曲线充分的空间成长。独立机构不是成立一个新的部门，而是要在决策、文化、心智模式、价值网等方面做到绝对的独立。以上几家企业的第二曲线业务都是在地理环境上都做到了独立，新业务与老业务完全隔离，新团队像创新企业一样成长起来，不受第一曲线的制约和影响。
联想和华为作为我国的民族品牌，都在2012年左右因为市场的变化催发出了第二曲线，也就是手机销售。
两家企业当时面临的十倍速要素是同一个：运营商为了推广3G业务，增大了定制手机的订单量，使得两家企业都有很好的切入手机市场机会。
但是进入市场后，两家公司的选择全然不同。联想的做法是将手机业务和PC业务进行整合，并让负责运营商合作业务的管理者负责整个手机业务。导致联想手机的开放市场逐年下降，当运营商停止补贴后，联想手机的销量几乎归零。
而华为进入手机市场红，迅速调整战略，砍掉大量低端手机型号，学习小米的互联网销售策略，创建新品牌，扩大开放市场销量，削减运营商定制量，如今已经成为手机销售巨头。
通过案例可以看出，联想在向第二曲线转型过程中，将我们上面说的内因和外因问题都犯了。将第二曲线业务合并进第一曲线，并与客户价值网深度绑定，没有及时在供给端进行技术投入，将第二曲线扼杀在摇篮中。
学习这个模型的过程中，颠覆了我很多的想法，以前听人说公司进入轨道了，就可以高枕无忧了，现在看起来都是假话。顶尖企业不停的被颠覆，真正能做到基业长青的公司几乎没有。可能以前的公司还能占据巨头位置几十年，现在这个时间越来越短，我们眼中的巨头BAT也在不停的遭受挑战，曾经的巨头摩托罗拉、诺基亚早已不再，早年的互联网三大门户也几乎无人问津。我想起前一个模型里说到，创新是为了生存而不得不做的事，而不仅仅是为了活得更好。
对于我们这些身处于连第一曲线破局点都还没达到的中小企业创业者来说，这应该算是充满希望的认知吧，努力还是有希望成功的，成功之后还是有希望守住基业的。只是颠覆的节奏越来越快了，我们恐怕没有时间慢慢地研究市场、打磨产品，市场的机会稍纵即逝，得更细心的及时发现十倍速要素，一旦发现就立即投身进入，才有可能抓住机会。
创新是企业效益增长的根本原因，这里需要再次解释两种创新的形态：连续性创新和反向非连续性创新。
连续性创新形成S型增长曲线，反向非连续性创新的阶段又叫颠覆式创新，跨越颠覆式创新阶段，企业会进入第二条S型增长曲线，也就是第二曲线。
第二曲线模型包括了发现极限点、启动第二曲线两个步骤：
企业在绝大多数时间里都是处于连续性创新的，但是，S型曲线的极限点一定会到来。极限点等于失速点，一旦到达极限点，企业的业务会回落或者崩塌。
布莱恩·阿瑟《技术的本质》：在技术发展的过程中，总会遇到极限出现的那一刻。令人沮丧的是，极限点是不可避免的。
理查德·福斯特《创新：进攻者的优势》：如果你处于极限点，无论你多么努力，也不能取得进步。
因此，只有企业的领导者能够及时识别极限点，并启动第二曲线，才能避免企业失败的命运。
识别极限点不能依靠财务指标，因为财务数据往往是滞后的，可以从技术、产品、用户等数据的变化中，提前发现极限点的到来。
从宏观市场角度来看，是创造性破坏促进了市场的长期发展。市场总能轻易淘汰落后的技术和产品，将资源流向进步更快的企业，摧毁原有的巨头企业。每一次颠覆，都使得市场更快速的增长。
熊彼特：创造性破坏是市场经济的本质，正式创造性破坏成就了经济的真正发展。
但是企业内部往往无法做到轻易淘汰老业务，相反，当新业务与老业务产生竞争时，往往是老业务获胜。这也使得企业内的第二曲线难以形成，企业难以维持增长。当老业务的极限点到来，也就是企业的衰败到来。
如果企业能够像市场学习，引入创造性自我破坏，也就是像市场破坏过气企业一样，去破坏自己的过气业务和产品，一次又一次的跨越第二曲线，那才有可能基业长青。
纳西姆·尼古拉斯·塔勒布《反脆弱》：只有破坏子系统，才能让母系统长存
中国的巨头BAT中，阿里巴巴出现了第二曲线淘宝，腾讯出现了第二曲线微信，只有百度还没有出现第二曲线，这可能就是百度如今地位岌岌可危的关键原因。
启动第二曲线的时间也至关重要，过早启动，第一曲线没有充分成长，过晚启动则可能会丧失发展机会。
最佳时间是第一曲线必经过了破局点，并且还在持续增长，但是增长的加速度开始下降，但是财务数据还看不到极限点的时候。
如果在第一条曲线到达极限点之前，第二条曲线已经达到破局点，这是是最理想的完美交接。
美团的第一曲线是生活服务团购业务，在2015年达到极限点
但是美团在2012年就开始考虑第二曲线。它采取的方式是成立独立小团队去探索市场是否有新业务出现，经过大量的失败，美团聚焦到外卖业务。
学习了饿了么的模式后，在总部附近完成了MVP测试，由于外卖和团购具备一定的同构性，并且出现了移动手机普及这个10倍速要素。美团决定迅速进入外卖市场，将其发展成自己的第二曲线。
美团应对饿了么，采用了低端颠覆策略，从二三线的校园切入市场，发挥自己的地推优势，快速占领市场。并在需求端投入资源，进行大量促销和补贴，短时间在全国铺开。
校园市场饱和后又开始进军白领市场，发现白领市场的关键在于履约，为了能更好得服务客户，美团开始自建配送体系，投入大量资源和技术提升配送效率。经过两年，美团的外卖收入已经远超团购收入，实现了第一曲线和第二曲线的完美交接。
这个模型我虽然觉得很神奇，让我重新理解了什么叫基业长青的企业，但是它毕竟离我太遥远了。
第一曲线濒临极限点的公司才有资格考虑第二曲线，像我所在的企业连第一曲线都没有达到突破点的，我还是需要多多学习迈出第一步的技能。错位竞争和低端颠覆的模型应该是更适合我现在的状态，这个模型希望我以后能用得到。我不希望自己是那95%的一生都没有经历破局点的人中一员。
老规矩，先回顾创新曲线，这是创新思维模型的核心。
创新模型的一线两点三阶段告诉我们，企业在一条业务线上的增长必将走向极限点，所以不创新，找创建自己的第二曲线，就必然走向衰退。
同时创新曲线又告诉我们，不经历破局点，业务不会迎来指数型增长，所以在初始阶段随意创新很难长大。
所以一个企业想要持续发展，就应该在第一曲线还在发展阶段的时候，就开始寻找自己的第二曲线。发展第二曲线就可以采用分形创新模型。
先纠正一个误区，分形创新的方式不是多元化布局。
采用分形创新模型进行第二曲线创新有一个前提：夯实第一曲线主航道，打造核心引擎。
然后自下而上的在主航道中尝试多样化的分形创新，再通过发现十倍速增长要素自上而下的发现某个分形被市场选择，注入大量资源，实现创造性自我破坏。
因此能看出，第二曲线不是独立于第一曲线之外创造的，而是由第一曲线中生长，再由市场选择出来的。这种生长的方式与自然界的新物种诞生极其相似。
遗传+变异+自然选择=新物种
管理+创新+市场选择=第二曲线
自然界的物种能延续的根本是遗传基因，它是自上而下的，非常稳定，保证了物种的优势得以延续和优化。
但是物种个体在繁殖时都会产生变异，它是自下而上的，非常多变，为物种尝试各种可能性，寻找新的机会。
一旦外界环境发生变化，原本的遗传基因不再适应环境，但某个变异更加适应新环境时，这个变异就可能发展成新的物种。
对于企业来说，第一曲线就像是遗传基因，一旦第一曲线形成，企业就会通过管理让它变宽、变厚、变长，也就是拓宽主航道和找到核心引擎。
在主航道的不同维度上进行的多样化分形创新就像是个体繁殖时的变异。当某个变异在市场选择下表现出了十倍速增长时，企业就可以向它倾斜更多资源，使它发展成更适应新市场环境的第二曲线，让企业可以获得新生和持续增长。
分形创新打通了第一曲线和第二曲线的二元对立，也打通了管理和创新的二元对立，这个模型告诉我们：第二曲线不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线中生长出来的。
分形学理论的基础是：整体和部分具有同构性
美团和字节跳动是BAT之后互联网行业的两个新星。这两个企业的发展和持续增长都能很好得展现分形创新模型的效果。
美团的王兴在2012年提出了三高三低的核心战略原则：
消费者是最重要的，他们要的是高品质和低价格的服务
要实现客户的需求得实现高效率和低成本的运营
实现它需要靠高科技和低毛利的战略原则
因为有了这三高三低的战略原则，所以美团坚定长期在科技研究上进行投入，高科技就是美团的核心引擎。在第二曲线的外卖业务上，美团也是依靠高科技助力实现了极低的运营成本，占据了市场第一。
字节跳动的第一曲线是今日头条的个性化推荐引擎，在今日头条后不断推出的大量APP也始终采用个性化推荐引擎作为产品核心。因此用户使用字节跳动的应用越多，推荐算法给客户的推荐越精准。因此，当短视频的市场机会到来时，抖音可以快速成长为第二曲线。
分形创新和前面的第二曲线模型应该是组合使用的，了解了分形创新模型，我对创造性自我破坏的实现方法更清晰了。
分形创新模型最大的价值在于，它让我感觉第一曲线和第二曲线终于不必对立起来了，在第一曲线中的各种创新的尝试都是在滋养第一曲线，这些创新的本身就是从一个个局部点让第一曲线更强壮。当出现一个小的创新能顺应市场了，第一曲线的流量和核心引擎又可以助力这个创新点迅速发展成为第二曲线。之前说的第一曲线和第二曲线种种对立和相悖，似乎在这个模型中一下子消失了。
但是这个模型对企业的要求明显更高，虽然后面看起来很顺畅，但是要建立这样一条健壮的第一曲线真的很难，那些缺乏深度思考或者干脆就是碰运气突破破局点的企业，恐怕很难将第一曲线打造成这样。
战略杠杆模型是将前面学过的多个模型进行组合而来的一个创新系统思维框架，可以贯穿于企业发展的整个周期，包括初创期和成长期。
它更像是把之前多个模型在两个重要时期的应用进行了整合，并提出了其中的四个要点。
《好战略，坏战略》：好的战略就是杠杆作用
这个模型来源于阿基米德的杠杆原理：给我一个支点，我能撬动整个地球！
地球被撬动需要四个要素是：地球、杠杆、支点和下压的力量。
通过战略杠杆实现企业价值也需要四个要素：真北指标、创新红利、战略支点、核心能力。他们之间的关系是这样的：
创新红利，是外部机遇，可以采用供需连模型进行识别，某个单一要素发生了十倍速的变化，企业能够抓住机遇，投入十倍的资源击穿阈值，就可能将红利最大化。
真北指标，是在众多要解决的问题中找到一个最核心的，简化成唯一的指标。找到真北指标需要领导者的洞见，抽丝剥茧找到根问题。
核心能力，是企业能够撬动杠杆的自发力，企业的能力会有很多，产品、渠道、管理、科技等等，企业可能全都具备，但是要找到其中一个作为核心，变成基因，也就是舍九取一。
战略支点，是企业的基石，长期不变的战略指导原则，它是企业的使命。
在初创期，用它破局而出，建立第一曲线，步骤是：
用组合创新的供需连模型拆解基本要素，识别出某个发生了10倍速变化的要素。
在这个识别出的要素上，投入尽可能多的资源形成自身的核心能力，最终破局而出。
找到需要我们解决的核心问题作为真北指标，作为成长期的决策依据。
在成长期，用它破界分形，在极限点来临之前，建立第二曲线
破解组织心智的认知遮蔽，保持创新的源动力，鼓励围绕优势进行局部创新。
采用组合创新和单点破局模型，持续识别新的10倍速要素，找到新兴价值网。
坚持战略支点不变，借助组织核心能力和新兴价值网，加大投入，跨越新旧价值网络的非连续性，进入第二曲线。
亚马逊公司的创始人杰夫·贝索斯在互联网普及增速2000%这一外部红利时，果断开始创业，靠互联网售书起家。
在经营亚马逊的前期，贝索斯就将战略杠杆规划得十分清楚，这使得他可以二十年如一日，坚定的做取舍，如今亚马逊已经收获了巨大的增长。
分析一下亚马逊的战略杠杆，它的四个要素分别是：
创新红利：根据供需连模型，找到产生十倍速变化的是连接端，抓住互联网2000%的增长，选择电子商务作为突破口。
核心能力：贝索斯选择服务客户作为他们的核心能力，当面临决策时，亚马逊只要判断是否是“为客户好”。
真北指标：亚马逊找到一个二十年都不会变的真北指标，就是持续满足用户体验的三个原则：价格低、配送快、选择多。
战略支点：亚马逊的战略支点是长期增长，所以二十年来，贝索斯追求的始终是长期现金流，因此即使面临亏损，他也能坚定的进行未来投资。
杰夫·贝索斯：所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！
战略杠杆这个模型相对来说比较复杂，是多个模型的组合应用，有了前面几个模型的理解，这个模型才能看懂一些，只是关于战略支点的确定那里，还没有清晰的方法。
但是从亚马逊的战略分析来看，好像贝索斯始终在遵循着一个简单的原则，坚定的遵循了二十年，换来了今天的成功。
似乎不论国内国外，一些宗师级的人都在告诉我们，复杂结构都会遵循一些很简单的原则。
查理·芒格：科学界和商界有一个最有用的古老法则：
1.找到一个简单的、基本的道理
2.非常严格地按照这个道理行事
知识的学习在于应用，企业创新涉及到的八个思维模型我已经都整理完了，由此我也能简单的看出我身边一些企业的问题和可能的出路。当然也更多的考虑了自己个人的发展可能性。
9
价值网络思维模型
[概念理解]
企业的基本要素技术、产品、市场、资本和组织一旦组合起来，就构成了企业的价值网，支持着企业的发展，同时从另一个纬度上也形成了对企业发展的一种束缚。我们把构成企业的基本要素组合叫做价值网络。
【概念详解】
客户、资本、友商、技术、核心团队、企业文化都属于企业的价值网组成部分，其中人和文化的影响归入组织心智部分。
善友教授把价值网分为四种最重要的价值网：
（1）客户价值网，以客户需求为方向，不断改进、提升产品，从而提高客户的满意度。
问题：当市场上有新的客户需求时，新市场新客户会被忽视。
（2）资本价值网，企业股东投入资本，以赚取利润为目的，持续增长，更快、更多是资本的目标。
问题：利润最大、业绩第一总是对的吗？谁能保证永远持续增长？
（3）友商价值网，供应商和合作伙伴决定了公司的产品品质、价格、效率，成功率。有什么样的供应商非常重要。
问题：利益不同，生命周期不同，议价能力不同，也会被绑架、被替代。
（4）技术价值网，技术是企业产品的支撑，决定了产品的市场领先能力、议价空间。
问题：在新技术出现时，初期往往因效果、利益、成本等原因被忽视、被排挤、甚至被放弃。
所以，综合而言，要一分为二地看企业的价值网络。意识到它的价值和它的束缚。当有这种意识时，就能更客观的看待这些元素，给于正反两方面的反馈。这样有利于在市场变革期、新产品新技术新环境出现时采取接纳、包容、多元的态度，给企业了新的发展机会。
同时转换价值网络也是一种企业发展新的思考。
【案例分析】
1.被企业价值网络拖累的企业：
宝洁非常关注客户需求，有客户调研官。正如福特汽车创始人说，你如果去问马车师傅，他一定告诉需要一辆更好的马车，而不是汽车。客户也有自己的边界。宝洁忽视了新生代个性化的需求。慢慢地宝洁成了妈妈产品，失去行业领导地位。
联想手机被移动联通定为定制机，坐等销量，失去了自己打拼市场建立渠道的机会。深陷供应商和客户价值网，失去了市场竞争力。
每家上市公司为了市值都在每季度讲着增长的故事，公司资本价值网也成为发展的一种压力。
2.转换价值网络成功的企业：
2001年成立的链家是一家二手房中介为核心业务的公司，经过16年发展，2017年已经成为一家布局36个城市，7000多家店面，15万名员工的行业第一大房地产中介公司。
此时它的价值网：自己纵深做中介全程，以链家网、ACN经纪人分佣模式、楼盘字典、真房源为核心技术，和其他品牌都是竞争关系，在资本眼中以它占房屋中介的市场份额为标准，发展瓶颈在越开店投资越重，市场份额总有限。
问题：发展的困惑，友商价值网、竞争对手价值网、资本价值网都成为它发展的瓶颈。
链家居安思危，经常做攻防推演，思考谁会打败它。有两个方向：线上大平台或农村包围城市，如阿里、腾讯全面介入房屋中介，用空中大平台打败它；二如美团农村包围城市抢过携程。
与其被颠覆，不如自己颠覆自己。
2018年4月，链家推出贝壳——找房大平台。全面转换自己的价值网。贡献自己的网络平台、ACN经纪人模式、楼盘字典等核心业务为所有中介使用，从赚房屋中介费到赚取流量费。与各品牌中介成为合作伙伴，大家共同促成中介业务，按每道程序分配利润。
从二手房房屋中介，延伸到新房销售、租房信息、资产管理、房地产开发等纵深业务。提高了中介在房地产行业的议价能力，在资本市场的估值中也得到破界升华。拓展了自己的业务边界、发展边界、想象边界。
链家到贝壳是打破自己价值网的非常成功的一个案例。
【突破方法】
如何突破价值网络魔咒？
1.初心：这个问题要上升到第一性原理来思考，企业的目标是什么？企业的基石是什么？不忘初心，坚守自己的发展逻辑，不被资本所左右。
2.发展：世界永远不变的是在变，万物都在发展中，动态发展地看价值网，跟着时代发展。
3.常识：相信基本的常识，没有永远的高速、价格以价值为圆点、利他也是利己。
你越在乎什么，你就越被什么束缚。反着做，多做反向思考。
【应用边界】
客户价值网在行业或产品连续性时期非常重要，价值网络会保障企业快速发展。在市场、行业、产品等出现大的变化时，要重视防止陷入价值网依赖。
应用这个模型不同时期不同态度。
后记：
企业的组织心智和价值网络在企业发展中是一种无形的力量，决定着企业的方向。一个人无法把自己拎起来，客观看待自己是个难题。学习第一性原理，哲学、心理学，用客观、理性的方法看世界，能让我们少犯一些错误。
10
第一性原理——思考的起源
第一性原理是基于哲科思维的思维框架基础展开的。意思是：万物皆有源头，那个是事物发展的“一”，找到“一”，再按照演绎法一步步推演，就有了世间百态。
这里有个知识点：我们分析事物有两种方法：
归纳法：过去是，推出未来也是。
演绎法：大前提正确+小前提正确=结论正确。
归纳法的缺点是，无法穷尽、总有意外、不能保障未来和过去一样。
所以演绎法是保真的方法。演绎法有个前提是“大前提正确”。这个大前提就是我们讲的“第一性原理”。
这个作为原起点的“一”是演绎推理的起点，必须是不证自明的真理，人们日常中理解的“公理”。
如“生存和发展需求是人工作的动力因”，“动能和势能可以相互转化”，”三角形两边之和大于第三边“。
应用
建构在第一性原理上的大厦才是稳定的。这种思维方式有别于“别人做什么我做什么”，“跟着感觉走”。是非常重要的思维方式。
1、应用广泛：每个行业都有自己的第一性原理，例如，生物界最根基的第一性原理是“生物进化的基本规律是遗传+变异”；几何学建立在“两点之间直线最短”等几个公理之上；“人与人之间的交换产生了商业”。
2、应用于商业：建构在第一性原理上的商业模式才是稳定有发展力的。如阿里巴巴的商业模式最底层的逻辑是“人们需要交易方便”。推演出“让天下没有难做的生意”的口号。开店、展示、支付、交付等每一步的方便就是阿里工作的目标。甚至由此新生的阿里妈妈、支付宝、菜鸟都是为了“让交易更方便”。
3、应用于个人：做人、事业、生活，每个维度也有不同的第一性原理。收入=个人对社会的贡献；利他=利己。
方法论
寻找到事业或人生的第一性原理，少走弯路，更好的实现人生目标。
沈拓老师的方法论：两个思考方法+一个落地方法+一个自检方法
1、三角法（自身优势能力+未被满足需求+底层笃定的信念），我擅长+被需要+我坚信
2、破界法，识别现有假设——得出相反假设——进行整合归一
通过这两种方法寻找出自己的“第一性原理”。整个发展的构想建立在这个“一”之上。
3、舍九取一，力出一孔，破局点法
识别关键要素——拆解关键要素——优化各子要素——衔接各个环节。
4、价值网法
明确自身的价值网络——评估潜在的盲区——突破认知遮蔽，不断改善进步。
第一性原理是一种思考方式，在这个框架中我们将用全新的逻辑思维方式看世界。不看左右不盲从，寻找事物背后最根基的“第一性原理”，它是建构人生、事业、系统的起点。
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破界创新思维模型
混沌的创新理论体系错位创新、组合式创新、分形创新和低端颠覆式创新四种，包含三种思维：一种是对现有的元素加工。一种是老业务中长出来的新业务，新与老有关联性、同构性。低端颠覆式创新隐含了思维的突破，反向思考，突破常规的惯性。
第一性原理既是一种突破常规的思考方式，也是系统构建的最底层原理。透过现象看本质，找到系统背后的第一因。
今天学习的思维模型——破界创新，就是基于第一性原理，做突破性思考的一种创新。低端颠覆式创新是颠覆创新的一种方式，破界创新也是一种颠覆式创新，维度更广，思考角度更深刻。
【概念理解】
概念复述：
破界创新是指打破既有系统的基石假设，再立一个新的基石假设，重建一个更大边界系统的创新方式。
例如，书店原有的基石假设是卖书，只能卖书吗？是否可以卖咖啡？卖旅游线路？做文创活动园区？等等一系列与卖书与书中产品、知识有关的产品。打破原有的假设，扩大商业模式边界，可以重构一个新的商业系统。
例如，原基石假设，公司的工作只能是自己员工去做；破，真的吗？能否外公司的人为公司服务？立，出现了财务外包、行政外包、销售外包、软件管理平台外包公司，重构了新的商业合作模式。
破界创新是剑打七寸，四两拨千斤的一种颠覆式创新方式。
【应用方法】
1、找，找到原有系统的隐含假设，这是最难的一步。每个系统都有自己的隐含假设，但是身在其中，难以看到真相。跳出来，从更大的系统去看，从局外去看。
2、破，对这个隐含假设做拷问，是真的吗？永远是真的吗？有没有例外？
3、立，从更大的系统去思考，这一步非常重要，需要更深刻的认知和更广泛的知识结构。重新确定一个基石假设。
4、建，在新的基石假设上，重建一个新的更广阔的系统。
【破界案例】
商业零售的形态一直是面对面在店里交易，人货场在一个时点空间。
1、互联网技术出现后，第一个破界——只能在实体“场”交易吗？能否可以在一个虚拟的网店里交易？出现了互联网电商。
2、一家店里的商品一直是自购自销的模式，是否可以我开店你卖货？出现了商场运营+商户的合作模式，甚至出现了淘宝互联网大平台电商模式。
3、如淘宝、京东电商平台都是一个大平台+n多商家模式，能够有其他模式？于是出现了兴盛优选N个城市平台+N多商家的社区电商模式。
4、实体店商家需要加互联网，互联网电商需要加实体店吗？有商家触电开淘宝网店，也有淘宝投资做盒马鲜生，从互联网店到实体店。
商业形态就在不断打破我们的认知边界而创新变化着。
“界”往往是我们思维认知的边界。破和立都我们有更广阔的知识体系、更科学的思考方式。
新的基石假设，更需要具备第一性原理的属性。
破界无限，创新无限。提升认知，用哲科思维来刷新一次。
12
公理化思维——结论正确的思考模式
一、公理化思维
今天给大家介绍一本书《几何原本》，作者是古希腊数学家欧几里得。我们初中时学习的“勾股定律”就出于此书。
《几何原本》建构了平面几何的理论体系，两千多年来一直是几何学的权威教材。他的思维和推理是演绎推理的典范。
首先欧几里得给出五条公理：
（1）等于同量的量彼此相等。
（2）等量加等量，其和仍相等。
（3）等量减等量，其差仍相等。
（4）彼此能重合的物体是全等的。
（5）整体大于部分之和。
这五条听起来特别简单易懂，不证自明，就是我们前面说的具有“第一性原理”特质的公理。
接下来他还有五条公设：
（1）由任意一点到另外任意一点可以画直线。
（2）一条有限直线可以继续延长。
（3）以任意点为心及任意的距离可以画圆。
（4）凡直角都彼此相等。
（5）同平面内一条直线和另外两条直线相交，若在某一侧的两个内角的和小于二直角的和，则这两条直线一定在一侧相交。
五条公理+五条公设+23个定义（对什么叫点、线、面等做出定义），运用演绎推理（大前提正确+小前提正确=结论正确）的方法推出48条定理和167个命题，建构了整个平面几何的大厦。
由不证自明的公理+演绎推理 推出结论，是结果保真的一种思考方式，就是我们今天说的公理化思维。
不证自明的公理+演绎推理==》正确结论
公理化思维是人类思维的巅峰杰作。
二、公理化思维的应用
古希腊文明中，视角面对太空，对天体行星运行的思考，视角面对人本身，“用什么证明你自己存在”？视角面对无形的思想“如何思考才能正确”。
灿若星河的文明中，公理化思维也是人类文明的巅峰。寻找“第一性原理”，找到思考的起源，沿用公理化思维，一步步保持正确，这被后来的物理学、生物学、商业广泛应用，并且取得了辉煌的成就。
1、公理化思维在自然学科的应用
我们现在的数学、物理、生物学等学科研究，运用的就是“不证自明的公理+演绎法推理”来一步步证明的思考方法。只是它已经固化在我们的思维里，我们都看不到它的存在。
2、公理化思维造人文科学的应用
如法律，法律的基石假设是“人人平等，依行为各取所得“。由此出发，制定各种条款，后一个结论是前一个大前提+小前提的结果。也有了”法网恢恢，疏而不漏“的常识。
3、公理化思维在商业中的应用
经济学中，“看不见的手”，“长期来看，价格总围绕价值波动”，是基础的公理，在这个大前提下去推演思考市场的变化和结果。“任何脱离价值的价格暴涨暴跌都是波动，一定会回归”，市场的高峰低谷是正常现象。
4、公理化思维在个人成长中的应用
任鑫老师做了一个”如何过幸福的一生“，抛开“明白很多道理却过不好这一生”的原因推演。
（1）先确定决定人生幸福的因素：大前提——让我有幸福感的有几条，按照重要性选择出来。小前提：越重要的需要花费的时间越多。
（2）行动方法，按照每件事所占比重分配相应的时间去做。
（3）检查计划，并记录觉知幸福的共性主题。
（4）调节修正比例，按计划进行。
后记：
公理化思维是我们特别缺乏的一种思维方式，成长经历里缺乏进行公理化思维的刻意练习。我们的成长中更多是“家文化”、“情大于法”的文化，中庸文化，对很多事情的解释模棱两可。对比西方的“把大象放冰箱需要几步”式的思考方式，底层根基缺乏公理化思维。模糊是我们很多人生烦恼、事业错误的原因。
寻找事物运行的”公理“，运用”公理化思维“去思考去行动，能让我们的结果事半功倍。幸福应该建立在坚实的”公理“基础上。
13
第一创新——用第一性原理进行创新
一切过往，皆是序章，第一创新才是混沌的核心。
一、What,什么是第一创新？
第一创新是指找到该系统的第一性原理，在此之上构建整个系统的创新方式。第一性原理创新简称第一创新。
这个思维模型是善友教授整个理论的核心。一切过往，皆是序章，整个混沌系统的创新篇的核心就是第一创新。
混沌最著名的黑话：用第一性原理跨越非连续性，实现第二曲线增长。
寻找系统的第一性原理，用公理化思维去思考，建构自己的创新系统，是混沌大学整个教学体系的核心内容。
什么叫第一性原理？公理、公设、不证自明的道理、法律法规、常识.....
系统分母系统、子系统，每个系统都有自己的第一性原理，不同的系统可以有不同的第一性原理。不同的事情可以用不同的第一创新。
二、Why，为什么要用第一创新？
1、能找到解决问题的方法；
事情表象总是五花八门，探究到背后的第一性原理才是解决问题的关键，不抓住关键一切终会成空。
2、在行业或产品转换期，能抓住本质，提高创新成功率；
也是我们常说的那句，用第一性原理，跨越非连续性，实现第二曲线创新。
找本质，找不变的元素。
3、第一创新具有一种可迁移力，可以引导对未知的未知的思考。
三、How,如何做？
1、第一创新适用沈拓老师的U型思维法。
2、针对每一步也有具体的分析方法：
（1）第二步，寻找系统的第一性原理，可以使用追问法、框架法、类推法和假设法
（2）第三步，有了第一性原理，该如何建构新的系统，可以使用破界法、升维法、优势法。
（3）第四步，做出具体的落地实施方案，可以使用价值网法和画布法。
价值网法：客户价值网、供应商价值网、合作伙伴价值网、资本价值网。
画布法：
整个流程也是对多元思维模型应用的一个阐释，多学习思维模型，并且在一件事情中尽量多的应用，有助于我们全面、快速、正确的解决问题。
案例：
很多人做直播带货，我也想创业做直播带货。
（1）问题：判断“我”是否能创业做直播带货。
（2）探究本质，找到直播带货的第一性原理
问：为什么想做直播带货？因为很多人做，效果很好，赚钱多。
问：你知道直播带货好依靠什么？粉丝多，转化率高；
问：如何能获得众多粉丝？有专长、有基础、有坚持；
问：你有哪些专长、基础、能坚持吗？？？？
问：直播带货的本质是什么？新媒体、新渠道
问：好媒体、好渠道的本质是什么？
持续出好内容+完善的产品供应链系统
这是短视频带货的第一性原理。
使用了追问法。
（3）本质解：你能持续出好内容，建设完善的好产品供应链系统？
要思考我喜欢？我擅长？我坚信？寻找自己的能力圈，职业方向。
还要思考直播电商的生态位、发展趋势、分类。
这里可以用优势法。
能力圈和职业方向是保障和支撑事业做好做长久的基础，通过了才是方法论。围绕如何做好去拆解，寻找突破点。
舍九取一，确定从自己最擅长的一个点开始去做。
（4）解决问题：
围绕做好短视频带货的突破点，进行拆解分析，构建可落地的系列策略。
可以用价值网法或画布法，全面分析，重点突破。
这四步做完，再来回答我是否可以做直播带货创业的问题就非常好回答了。
如果做直播电商带货创业建议用第一创新法来做分析。
找到事物背后的第一性原理，用第一性原理做基石去建构整个系统。
而不是人云亦云，盲目跟风。
四、When，第一创新的适用范围
第一创新的适用范围非常广，可以作为一种常规的思考方式。
它的边界不在这个模型的逻辑，而在作为基础选择的第一性原理，有时候选定的第一性原理会失效。
每个系统都有它的第一性原理，在这个第一性原理上去建构的创新。如果系统的第一性原理失效，创新模型就会失效。
例如，建构在人生而平等的第一性原理上的系统，在印度在非洲，此原理失效。此系统也就失效。
在一夫一妻制这个第一性原理上建构的家庭规则、社会伦理，只是在认可它的时候有效，在人类长河里很多时候无效。
商业上更多这种现象，基于法律法规、政策建构的系统，基础变化了，整个系统失效，例如互联网金融P2P。
越根基性的第一性原理越稳定。第一创新是创新方法论的基础，可以作为其他方法的底层思考方式。
第一创新是创业者的第一法则。
14
万物至理——顶级科学家的思想之路
一、宇宙有没有终极密码？
顶级物理学家相信宇宙有一个终极方程，有一把终极钥匙，就像打开宇宙的密码。这个方程统一所有的理论，统一所有的力。
这个大一统理论叫“万物至理”。theory of everything。
万物至理的研究路径包括：牛顿的F=MA， 爱因斯坦的E=MC方，量子力学，超弦理论等。
二、顶级科学家的研究方法是什么？
科学家们认为：我们不是生活在客观世界里，而是生活在思想家为我们打造的思想世界里。
——研究需要透过现象去寻找本源——公理、第一性原理。
科学家研究工作分为两步，第一步是发现公理，第二步是从公理出发去推出结论。
找公理的方法论：
1.第一个是理念世界
顶级科学家都研究第一性原理下面的那个洞，柏拉图把它称为理念世界。
爱因斯坦认为，定律背后都存在一组定律的定律。满足对称性、能量守恒定律、最小作用力原理。爱因斯坦认为这是理念世界，是上帝创造这些规律的元前提。他用元前提为前提，推出那些理论出来。这就是他研究的一个巨大不同的地方。
2.第二个方法叫思想实验
思想实验是在脑子里做纯逻辑推演。凭借想象的飞跃，而不是基于实验数据的归纳。
想象力是突破已知的一个力量。
总结：
第一，从根基理论出发，根基就是第一性原理，根基越深，带出来的东西越多；
第二，破界创新，我们对世界的认知都在某种隐含假设中，公理或公式的背后也有
某种隐含假设，发现逻辑失洽的地方是破界创新的机会。
三、科学家寻找终极密码的历程
1、天文学的发展：
托勒密天文学模型：地球是宇宙中心，地球静止不动，太阳绕着地球转，所有其他的行星也绕着地球转；天体做匀速圆周运动。
哥白尼天文学模型：太阳是宇宙的中心，地球围着太阳转。天体做匀速圆周运动。
开普勒天文学模型：太阳是宇宙的中心，每个星球围着太阳做椭圆形运动。
现代天文学：宇宙浩瀚无垠，太阳只是其中之一。人类未知的空间还很大。
天文学的发展历程是一次次打破隐含假设的过程。
2、物理学力学的发展
（1）牛顿统一了天上地下，F=MA
（2）麦克斯韦统一了电力和磁力。把电力磁力的方程变成一个方程，电磁波。
发现电磁波的速度和光的速度是一样的。
（3）爱因斯坦发现牛顿和麦克斯韦的理论不融洽。创立了狭义相对论。
狭义相对论推导过程：
速度=距离／时间
光的运动速度=光运动的距离／光运动的时间。
时间是绝对的，速度是相对的。
如果运动速度到光的速度呢？
如果是光速运动的情况下，光速不变和时间不变出现了逻辑失洽。
经典物理学中的隐含假设时间是绝对不变的，二者选其一，爱因斯坦认为，光速不变才是真正的那个隐含假设。
快速运动的人和静止的人，如果他们测的光速一样。解决方案只有一个，快速运动时，时间变慢了。这就是狭义相对论。
爱因斯坦继续深挖
黑洞学说，时空坐标变换。r变成时间的坐标轴，t变成空间坐标。两个分别的量变成一个量。如果时间和空间能够被统一，那从逻辑上讲，用时间和空间测量的每个东西也将发生变化。
一个物体运动速度越快，它的质量越大。E=MC方。
打破了质量和能量的边界。
打破了时间和空间的二元对立，提出合一的时空概念。
打破质量和能量的二元对立，提出合一的质能概念。
方法：1.识别隐含假设，发现逻辑失洽。
2.立新的隐含假设，找到两个更根基的东西，相对性原理和光速不变。
3.升维，破二元对立。
（4）广义相对论：
牛顿力学隐含假设是引力体本身。地球之所以绕着太阳运动不是因为太阳对地球有一个引力，万有引力。
爱因斯坦用思想实验的方法推导出：
大质能的物体会造成周围时空场弯曲。如果有其他的物体在这个时空那里运动，遵循最小作用力原理，它就会弯曲的运动。
甚至当光过来的时候都会弯曲。
爱因斯坦甚至测出来光过来之后弯曲的那个度数。
经典力学的万有引力，根本不存在。
质能让时空场弯曲，叫做广义相对论。
广义相对论公式是理解宇宙的那把钥匙。
可以推导出宇宙大爆炸那一刻的情况。
后记：
在万物至理的路上，目前量子力学、超弦理论还无法统一，科学家们还在思维的路上。我们等待破二元对立，最后合一的那把宇宙的秘密钥匙。
柏拉图说，只要逻辑上成立的，现实当中一定成立。如果逻辑与现实发生冲突，那就改变现实。
一个人最宝贵的财富，一个是好奇心，一个是想象力。
15
物理思维——牛顿给了我们一个全新的世界观
我们是否生活在一个客观世界里？科学家告诉我们，不是，我们其实生活在一个思想家为我们打造的思想世界里。
美国有部电影《楚门的世界》就讲了这样一个隐喻。一个男生一出生就在一个巨大的片场中，他周围的世界都是事先设定好的。他想逃离这一切，当他驾着小船，冲出风浪，从一个幕布的小门出去，他是否又进入一个新的更大的片场？
我们人类也生活在这样一个思想家建构的世界里。
1687年牛顿发表《自然哲学的数学原理》就对“力”做了新的定义。从此让人们由亚里士多德的世界观转化为牛顿世界观。
亚里士多德是公元前384年-前322年，古希腊哲学家。他在很多领域有研究和著作。
例如他认为地上的一切是由土水火气四元素构成的，天上的一切是由旋转的“以太”构成的。星辰是镶嵌在水晶天体上的球状发光体。土水以向下运动为目的，目的地是地球的中心。
现在我们看亚里士多德的世界观非常滑稽，但是这个理论沿用了2000年。
牛顿的世界观两个重要的特点：粒子和“力”。物质世界的一切都源于粒子以及它们之间的作用力。
牛顿力学的根基是引力假说和惯性假说。
（1）物体运动是因为受到地球引力的原因，行星绕着太阳转是因为太阳对行星有引力所带来的。
（2）物体将一直做匀速直线运动。
基于两条假说，牛顿推导出力学的运动定律，把天上地下给统一起来了。
牛顿世界观推翻了亚里士多德的世界观，重构了一个新的世界。
我们把牛顿的思维体系称为物理思维，把牛顿的世界观成为机械论世界观。
牛顿世界观的应用：
机械论世界观对我们的影响巨大，没有其他。即使没学过物理，血液里也渗透着牛顿的思想。例如大家对力对惯性的认识。刹车后还会惯性向前走一段。
人们基于机械机械论把世界想象为一个按照一定规律有序运行的机器。有条不紊、非常精密。
现代管理学把机械论世界观应用在企业管理理论里，对力、作用力、反作用力、惯性、管理、管控等做了延伸和融合。管理的定义，计划、组织、指挥、协调和控制，充满了力的应用。
首先现代管理学在工业革命大发展中，对于标准化、流程化、效率起到了非常重要的作用。这一点毋庸置疑，并且在以后还将继续应用。
但是就像爱因斯坦的相对论挑战了万有引力，不影响我们依然用万有引力去思考很多问题。但是科学家新的思考也在出现。
现代管理学非常强调上级对下级的管控、指挥。把员工当做可使用的资源，例如称作人力资源部。强化了上级对下级的作用力。最新的进化型组织、自组织、生物型思维理论也在发展。
个体进化对组织进化的影响力也在凸显出来。企业不仅仅是一个自上而下的管控机器，也可以是一个个人能动性、自我催化、相互赋能的生物型组织。
我们不是生活在客观世界里，而是生活在思想家为我们打造的思想世界里。
突破已知、也许是更好的进步。
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生物思维——演化创造了世界
基督教说上帝创造了天地万物，并且制定了活动规则。
天文学从地心说、日心说到太阳是银河系中的恒星之一。牛顿说地球存在一个万有引力，爱因斯坦说不存在万有引力，是因为一个质量较大的物体让时空弯曲了
对比那句：我们不是生活在客观世界里，而是生活在思想家为我们搭建的思想世界里。我们现在的认知就是真理吗？不一定，也许我们只是进入了一个更大的想象空间而已。
科学发展就是一步步打破现有认知，不断发现新知的过程。除了牛顿的物理学思维，还有一个伟大的理论体系就是达尔文的生物学思维。
达尔文的生物学思维
达尔文（1809年-1882年），英国生物学家。1831-1838年，他通过大量阅读和观察，形成了生物进化论和自然选择的理论。当年他29岁。
他们夫妻都是虔诚的基督教徒，相信上帝创造了一切。这两者的矛盾让他痛苦不已。直到1859年，达尔文50岁后，他才发表了这一思想的《物种起源》一书。这个理论完全颠覆人们的认知，在当时有巨大的风险。形成了我们全新的生物演化世界观。
达尔文认为：
（1）个体差异------>遗传变异
（2）生存竞争------>自然选择
从而得出生物发展的第一性原理是：演化论。
意义：
达尔文的演化论说，人类不是上帝创造的，而是从低级生物经过遗传变异，自然选择，演化过来的。物竞天择适者生存，生物与环境相互作用，互相影响。万物不是一成不变的，而是不断在变化中。
这个理论也有别于牛顿的机械论。机械，物体与物体之间是相互独立的，直线型的简单的关系。而生物演化论进入复杂性科学，事物与事物相互作用，相互交融，不断变化。
生物学思维的应用：
一、混沌创新理论体系应用：
混沌的边缘创新和分形创新理论均来源于这个生物学演化论思想。第二曲线新事物来源于第一曲线，有不同于第一曲线。符合遗传和变异原理。
这种分形也包括：突变、孵化、杂交三种模式。
生出的第二曲线与市场、与环境有个相互作用力关系，既相互作用，优化，又优选淘汰，适者生存，符合自然选择原理。
在商业应用上，为了规避既有认知的引力作用，对新事物采用“隔离”培养成长的方法，用充分授权的独立小组织来发展第二曲线商业新模式。
重新定义了基业长青不是一个产品永远长下去，而是不断生出新的产品。
二、对计算机智能的应用探索：
除了有机生物领域的应用，生物学思维在机器人智能化方面也在做应用探索，让机器具有生物进化功能，而自然生成新事物。
比较著名的是科学家霍兰德，全世界第一个计算机博士生，著名圣塔菲研究院的创始人之一，被称为遗传算法之父。他尝试用几条最简单的规则，让机器自动运行，从而生成复杂的新事物，并且不断进化发展。
牛顿机械论用于管理已经百年，无数的学者在用，无数的管理实践的案例。但是把达尔文的进化论捻出来作为世界观，并且基于这样的世界观提出创新理论这件事情，目前还非常非常之少的。
一起来，用新的学科来开拓我们的视野。在这个复杂时代更好的做自己的创新。
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复杂性思维——重塑理解世界的思维框架
一、什么叫复杂性思维？
查理芒格在分析一个投资项目的时候，有一套多元思维模型，从物理学的惯性、经济学的价格围绕价值波动、工程学的杠杆、数学的复利、心理学的误判等等重要学科的重要理论来对一个项目做综合分析。他说世间的事物不是按照物理学、心理学、生物学来长的，事物之间存在着千丝万缕的联系。如果用一种理论去思考，错误概率会非常大。
复杂性思维在这个思考基础上又做了升级。在理解事物内外因多种多样基础之上，寻找各系统相互作用后发生的新变化和变化的规律。
什么叫复杂性思维？采用跨学科的手段，研究不同复杂系统之中共有的涌现行为和统一性规律。
多个学科相互作用，可研究的分支一定很多，复杂性思维选取其中出现的涌现行为和统一性规律来做研究。
什么叫涌现？ 大量个体之间的相互作用，在更高的一个虚拟层级里边，诞生出新的超生命体出来，这种事情叫做涌现。
如图：以多个学科的重要理论为基础，多个个体相互作用，个体丰富度高的克服熵增击穿阈值，通过自组织自复制，成长为一个多层级的新的生命体。完成一个循环后依次类推，循环发展。
个体基础丰富度不高，不能克服熵增击穿阈值的，衰落死亡。
举例：
1.蚂蚁一个个时，毫无智慧可言，一群蚂蚁搬家、找食物、抗击敌人，抱成团过水沟。展示了非常强的生命力和智慧。一个个单一的生命体通过相互作用，合成一个新的统一的生命体。
2.大雁南飞，一个个独立的个体，按照简单的规则，跟随、距离、协同成为一个有方向、有形状、最省力的飞行生命体。
3.生物克隆技术中，一个个细胞，相互作用，最后形成一个“眼睛”、“心脏”等一个全新的生命体。
4.霓虹灯，一个个灯管，单个没有特殊意义，按照一定的规则排列，出现百花齐放、山水景观一个全新的图画。
5.农民起义，每个个体那么羸弱，众人团结一心，奋力抵抗。农民军成为一个强有力的新的生命体。
这些例子都出现了“一加一大于二”，相互作用后出现一个更大的新的生命体的现象。这就是复杂性思维研究的方向。
二、研究复杂性思维的目的？
复杂性思维的应用很广，在商业领域中重点解决：
1.提高组织效率，克服熵增现象，延长企业的寿命；
组织越大，效率越低。企业越大，组织越僵化。企业发展的惯性就是越来越大，如何解决组织发展的这种悖论。
2.提高个人能效，通过涌现出现新的更高层级的生命体，实现整体大于部分之和。
平凡人能否相互作用共同作出不平凡的事。
能否如蚁群现象，从下而上，涌现出一个更有智慧的新生命组织？
蚂蚁众愚成智，人却常常众智成愚，如何用复杂性思维解释和超越？
三、复杂性思维在商业应用的方法？
基石假设：
1.组织存在熵增现象，组织发展的最终目标是死亡；
2.越丰富的个体，相互作用，出现涌现的概率越大，反之越小；
3.相互作用过程有个阈值效应，只有突破它，才能实现涌现；
4.决定涌现的不是个体本身，而是它们之间的相互作用，或者叫规则；
5.涌现可以周而复始继续进行下去；
6.个体与组织整体的同频共振是涌现的最高境界。
方法：
自组织小机构+简单规则====>相互作用====>涌现出新的pattern
重新看一遍复杂性演化过程图：
案例：
韩都衣舍，阿米巴式的自组织，分工协作，共同创建的新型组织；
美国最大的番茄加工企业晨星的合弄制；
字节跳动的以OKR目标为指导的自动靠齐、相互支持的工作模式。
目前有三本书，凯文.凯利的《失控》、杰弗里.韦斯特的《规模》、梅拉尼.米歇尔的《复杂》。都在研究复杂性思维在商业的应用。
关键点：
1.自组织到涌现需要丰富的资源环境，大企业往往具备这一点。例如庞大的客户资源、强大的信息中台，这些都给小组织发展提供机会。也是大企业应用“自组织+涌现”成功的科学基础。
2.企业里的分公司、项目部、部门也是自组织的一种形式，都具有市场化自然发展，相互协作的基础，可以看做一个完整的独立单元。与企业整体也有总分的关系。
3.一个小组织发展中，发展越好，匹配的资源越多，资源越多促进发展。这个资源递增规则是促进组织进化的好方法。
目前字节跳动系的几个产品都是沿用这种方式，数据越好，资源配置越多。自动循环。
4.员工和企业努力工作的目标，有业务指标，更大的是工作的意义——使命。
使命驱动出的能量场是群智涌现的顶级状态。
（1）公司是一条命，所以公司一定有使命；
（2）个人也是一条命，个人作为一个人，有他此生事业上和人生上的使命；
（3）从个人组建小组织，在公司资源基础上，去实现局部的目标，进而各个局部共同实现公司的大目标。
上下同心，同频共振，是自组织涌现新生命体的顶级状态。
后记：
复杂性科学还在发展的路上，还没有统一的理论，还在等待像牛顿这样的大师。
我们再做一个小练习，对比一下按照老板个人思维步步管控型的机械论型公司，哪一种的组织活力更大？哪一种更能发挥个人能效？哪一种更能面对不确定性，更能反脆弱？
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批判思维
定义：
存在一种思维：它让我们形成意见、做出判断、做出决定、形成结论。同时还存在另一种思维——批判性思维：它批判前一种思维，让前述思考过程接受理性评估。可以说，批判性思维是对思维开展的思维，我们进行批判性思维是为了考量我们自己（或者他人）的思维是否符合逻辑、是否符合好的标准。批判性思维的目的在于做出明智的决定、得出正确的结论。
所以批判性思维就是对自己思维的一个检视，主要看自己的思维过程是否合理，相当于心理学中的元认知，就是对认知的认知，再通俗一点就是“觉察力”。
心理学的魅力在于觉察力，当你了解了某个心理现象背后运作的原因，就对此事多了一份觉察，就多了改变的可能性。
所以批判性思维就是对自己思维的“觉察”。
批判性思维的重要技能（你是否善于以下列举的情况？）
判断信息是否恰当
区分理性的断言和情感的断言
区别事实和观点
识别证据的不足
洞察他人论证的陷阱和漏洞
独立分析数据或信息
识别论证的逻辑错误
发现数据和信息与其来源之间的联系
处理矛盾的、不充分的、模糊的信息
基于数据而不是观点建立令人信服的论证
选择支持力强的数据
避免言过其实的结论
识别证据的漏洞并建议收集其他信息
知道问题往往没有明确的答案或者唯一的解决方法
提出替代方案并在决策时予以考虑
采取行动时考虑所有利益相关的主体
清楚地表达论证及其语境
精准地运用证据为论证辩护
符合逻辑且言辞一致地组织论证
展开论证时避免无关因素
有序地呈现增强说服力的证据
信念和断言
信念是怎么形成的？
批判性思维的目的在于得出正确的结论，达到这个目标的手段就是用理性的标准来评估我们的思维。
得出结论的时候，就是形成信念的时候，结论和信念是密切相关的。比如你得出电池没电的结论的时候就是相信电池没电了。
信念是命题，也就是说，信念可以表达为陈述句，或真或假。
总结
得出结论的时候，就是形成信念的时候
信念是一种命题
命题可真可假，通过陈述句表现出来。
信念就是一个可真可假的命题，他形成于我们对事物得出的结论时。当你不断的形成同样的结论的时候，你就逐渐形成了比结论更强的“信念”。因为结论是可真可假的，所以形成的信念真假性也有待商榷，所以批判性思维就是检验我们推理的过程，以此来形成正确的结论。
客观断言和主观断言
客观断言的特征是：它的真假不依赖于思考着认为它是真或者假
主观断言的特征是：他的真假依赖于人们认为他是真还是假。
作者举了两个例子“火星上有生命“和“上帝存在“都是客观断言。
虽然这两个例子真假我们不知道，但是客观断言的特征就是，其真假性不依赖于人们的主观意志为转移。
但是像“苹果醋是酸的”，“MOBA游戏比射击游戏更有趣”，这些断言会因为主体不一样而不一样，这就是主观断言了。
我还记得当苹果醋刚出来的时候，我喝了一口简直受不了，但是我姐姐就觉得好喝，并且说这一点也不酸。每个人的点是不一样的，所以这类随着人们的主观变化而变化的断言就是主观断言。
另外也有主客观混合断言的
书中的例子是：有人偷走了我们俏皮的混凝土草坪鸭。
草坪鸭是否是混凝土是客观断言
草坪鸭是不是我们的也是客观断言
是否被偷也是客观断言
但是这个草坪鸭俏不俏皮就是主观断言了
事实与观点
事实：真实的客观断言为“事实”
观点：主观断言
这样就很好区分了
道德主观主义
道德主观主义认为“事情本无对错，人的想法做了对错的区分”，认为某件事的对错完全是由人的观点来判定。
书中举的例子是：一群顽童折磨并杀死了一头驴，假如他们不认为他们的做法是错的，难道他们就对了吗？但道德主观主义就很可能这样评价，认为对上述的孩子做正面和负面评价都有一定道理，这样就很荒谬了。
所有的道德观点都是主观的，不同的道德观点有难易区分高下的正确性。
李善友教授给出了2个批判性思维工具：
逻辑三恰与可证伪性。
虽然有些难懂，但却是非常基础的思维训练模板，让你学会远离“谎言”的世界，用正确地逻辑去思考。
当你做决策时，靠的是直觉还是理性思维？
谁才是真正的决策者？
在回答这个问题之前，我们先来看一个故事。
（1）掘地蜂有思维吗？
在《穷查理宝典》里，芒格讲了一个故事，有一种蜜蜂叫掘地蜂，它有这样一种能力：
挖一个洞，往里面放一些储备的粮食，把娃儿生在里面，然后拉一些粮食进去，等娃儿孵出来之后，让娃儿自己吃粮食，它就不管了。
研究蜜蜂的科学家一直盯着它看，发现了一件很神奇的事情：
掘地蜂每次把食物拖到洞口时，它并不是立刻把食物拖进去，而是把食物留在洞口，他自己走进洞里面去检查一下它的孩子还在不在，然后再出来，把食物拖进去。
这个行动惊动了科学家。难道掘地蜂有智力吗？它怎么会做这么复杂的动作？它怎么会有观察、判断、决策？
于是，科学家后来尝试把食物移开，离洞口远一点，可是当掘地蜂出来，又找到食物时，还是重复了先前的动作：把食物拖到洞口，停下来，进去检查，再出来拖食物。
科学家重复了40次，结果是掘地蜂永远都在做这样的动作。
后来，科学家突然明白，掘地蜂这种复杂的动作并不是因为它有思维，而是它的基因里，内置了这样一个现验的模式，让它这样来做。
我特别喜欢的哲学家，也是脑神经科学家丹尼尔·丹内特，由此发出疑问：
你凭什么确信你自己不是掘地蜂？
你看起来像一个人一样在思考，你对每一个场景进行判断，做出决策，采取行动……但所有最终的复杂行动，真的是你理性思考的结果吗？
（2）最有效的学习，是训练如何思考
事实上，人的大脑有两种心智，系统一的直觉，由基因决定，甚至连系统二的理性，也不是由主体决定，而是你主体脑子里边，既定的思维模型来决定的。
换句话说，人类有99%的行为，是由基因决定的自发式反映——人人都是掘地蜂。
所以，理查德·道金斯在《自私的基因》里说：
① 基因是决策者，大脑则是执行者。
② 基因为我们服务？恰恰相反，我们存在是为基因服务的，帮助基因制造他们的副本。
另外的1%呢？由既定的思维模型决定。
我们以为是「我」在做决策，其实是我的「思维模型」在做决策。
所以，最有效的学习一定是训练我们如何思考，而不是如何获得信息。
在未来，获得信息越来越不重要， AI甚至可能一下子把芯片植入到你的脑子里。
但是如何思考，是我们永远要学习的。
思维模型促成了我们人生的边界，打破这些思维模型，就是我们进步的不二法门。
如何打破？你需要掌握两个批判性思维工具。
批判性思维工具一：逻辑三洽（哲学）
世上根本没有真理，大家会感觉很悲伤、惶恐，
我按照什么东西来批判，按照什么东西来决策，按照什么东西来行动呢？
我的建议是，世上没有真理，但有暂时的正确。
如果你找到那个正确的理念，你就可以把你的决策、判断、行为建立在正确的基石之上，在这个梯子之上，继续往前走。
什么叫正确？
这个标准就叫逻辑三洽，来自我的老师王东岳。
① 逻辑自洽 ——理论和实践一致
你的信念和你能观察到的证据之间，是相合的。
② 逻辑他洽 ——理论和其他公认的理论一致
你的理论，必须跟你不能否认的，尤其那些基础学科的理论，不能发生偏差。
举个例子，假如要判断一个学说是不是一个伪学说，很简单，你把它跟我们大学一二年级的基础科学理论相比较，假如不符合，就不能完成逻辑他洽了。
③ 逻辑续洽 ——理论和新信息量达成自洽
新出现的信息和知识，能够跟你既往的逻辑发生一致。
现在，把你所有的信念，用逻辑三洽的标准检查一下，是不是有一大部分无法通过？
我再问一个很有趣的问题，随着科学的进步，我们「正确」的比例是增加了，还是减少了？
通常的看法是增加，但事实上，信息量的增加不但不意味着正确度的上扬，反而意味着正确度的下降。
因为当新的信息量，与原有的逻辑模型不能发生逻辑续洽的时候，必须有一个更大的模型，和新的信息量之间发生自洽，这个时候原有的模型就破溃了，接着，又是一个新的信息量出来，无限循环……
想想看，为什么现在知识更新的速度越来越快，技术进步的速度越来越快，产品更新换代的速度越来越快？全是这个原因。
所以，我希望你能养成这样一个逻辑训练：
无论你多么喜欢的一个观点，你要检验它背后的逻辑是否自洽；
无论你多么讨厌的一个观点，你也要检验它背后的逻辑是否自洽；
一个观点即使再多的人相信，即使再权威的人相信，如果他不符合逻辑三洽，你必须要质疑他。
批判性思维工具二：可证伪性（科学）
西方的科学思维无外4个字，假设与证明。其中，对假设进行检验，有两种方法：
① 证实法
如果一个理论是正确的，就会出现相关的证据，如果相关的证据出现了，证明这个理论对了。
② 证伪法。
如果一个理论是对的，它就会有相关证据，如果相关证据没有出现，这个理论就是错误的。换句话说，这个理论一定要能够提供出一种让别人证明我错了的方法。
请问各位，在科学界，最重要的是证实还是证伪？
和我们日常生活的常识恰恰相反，在科学界，最最重要的是证伪，而不是证实。
一个不能提供证伪性的科学，基本主流科学是不相信的。
一个理论在告诉我们什么事情会发生的同时，它一定应该告诉我们，根据这个理论，什么事情不会发生。如果理论认为不会发生的事情发生了，那就证明这个理论错了。
如果某个科学家，堂而皇之地把证明自己可能是错了的扳手交给你，就证明这是一个科学的基础。
卡尔·波普尔在科学哲学里最大的贡献就是，他提出，是否具备可证伪性，是区分科学与伪科学的第一指标 ——我并不一定要证伪你，但是你一定要具备可证伪性。
波普尔在书里提出，有2种东西都不属于科学，都不可证伪：
① 弗洛伊德
主流心理学界很鄙视弗洛伊德，原因就是，弗洛伊德有一个主要缺陷：
他提出一系列令人瞩目的，看起来非常有道理的假设，但他从未严格地以科学的方式采取关键的第二步，对假设进行证明。
② 占星术
有没有发现，把任何一个星座的话拿给你去看，都是像的？
再举个例子，心理学里面曾提出——小精灵假设。
说的是人的大脑里面有两个小精灵，他们控制了人类一切的思想和行为，但有一个问题是，你看不到他。这个小精灵有一个能力，如果你去观察它的时候，它就隐身了。
这就叫不可证伪性，理解我在说什么吧？
所有这样的话，请你都不要信。
（未完待续）
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