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德国企业如何用人留人?

一家只有三十多名员工的德国家族企业,每年可以做到十亿欧元的营业额。德国职业教育不追求创新,而是培养能够复制的程序性人才。德国企业不期望个体员工多么拔尖,而是每个员工在各自岗位上做到足够专业。

德国企业如何用人留人?

今天研讨会的主题是“创新人才”。我想了想,觉得中国的教育早已经把创新型人才扼杀了。没有了创新人才是否意味着我们没得干了呢?恰好相反,其实我们不一定需要创新人才,也许我们更需要程序性的人才。

前几年我跟《蓝海战略》的作者一起研讨,他问了大家一个问题,你们认为在企业里,一个创新人才重要呢?还是一个会复制的人才重要?大家都认为创新人才重要。他说不。“恰好相反,我认为会复制的人才重要。你们谁记得电脑的发明者是谁吗?你们记得吗?但是IBM把这个电脑这个东西发扬光大,对不对?”所以他认为一个企业里会复制的人才一定是最重要的。

我们头疼的问题,

德国也曾遇到过

他的这个观点,在德国期间我就得到一些佐证。今天我想延伸一下话题,简单讲三点。第一就是德国的人才问题,大家知道德国在上世纪六十年代到七十年代经济高速发展,到那个时候人均是两万多马克,相当于一万多美元了。

经济高速发展对人才来讲会有什么挑战?大家想想我们现在遇到什么问题?首先人力成本问题。也就是说那个时候德国已经面临着人员高工资的问题了。德国经济发展了,工会很强大,工会代表员工和资方谈工资。他们的谈判还不是一个个谈,这一涨就是连带整个行业,这是第一个挑战。

第二个挑战是找不到人。为什么找不到人?因为德国从七十年代末到八十年代初的时候,那个时候已经开始人口开始负增长了。

一个聪明的办法:

双元制职业教育

这两个问题都很头疼啊,但是德国解决人才问题从几个地方入手。第一个考虑怎么来降低企业的成本。在这方面,可以说德国一开始就有前瞻的眼光了。二战一结束后德国马上大力发展的是双元制职业教育。

双元制职业教育有什么好处呢?我们都知道,培养高素质程序性员工,要求他把一个螺丝放到这个地方就能发挥作用,一颗螺丝钉放在哪个地方就很好。这是我们所知道的,其实还有另外一面可能我们不知道,这样同时把企业的成本大大降低了,怎么降低法?

第一企业跟学校合作培养职业人才。

一个学生在校三四年时间,他一边在学校里实习,一边到企业里工作。比如一周有两天在校实习,三天到企业工作,这种情况就叫双元制职业教育。学生把在学校学的东西拿到企业去实践,在实践当中又提升他的理论水平。

这种模式培养出来的学生素质非常高,我是有亲身体会的。

1990年年代中期,有一家公司叫德国威岗公司。大家可能知道,我国很多公司经营的风景点的滑道,都是这家公司做的。这家公司刚进入中国时,准备在北京郊区建立一个工厂。当时,请了一帮中国工人组装生产线,结果这些工人的管理乱无章法,而且工作效率特别低。

这个工厂就高薪从德国请一个技工过来。这个技工二十多岁,一来就把整条生产线安装的程序重新编制了。我当时担任翻译,看见他把桌子给排好了,重新电焊桌子,焊好桌子,码好程序。原来大家蹲在地上焊接,现在站着在工作台上焊接,腰不疼了,工作效率很快得到提高。

一个二十几岁的小伙子,他一个人能够把所有的程序,所有工序都能规划得很合理,他能指导中国老员工提高工作效率。所以我们能从中感受到德国的双元制职业教育是相当厉害的。

那么,德国如何在为企业培养高素质人才的同时,如何降低人力成本呢?在这种双元制职业教育体系中,学生一边在学校学习,一边到企业工作。那企业支付什么呢?也相当于学费,比如一个月支付500马克。当时1000马克,相当于现在五百欧元。而德国的平均工资都是二至三千欧元,所以它变相地降低了企业在用人上的成本投入。

另一方面,来企业的毕竟是新人,如何才能保证这些人不会给企业带来麻烦呢?德国企业靠的是程序。每个人进来后,在对应的工作台上都有一个框,要具体做什么东西都非常明确,新员工根本不可能超越这个框。所以我的体会是,德国真正的核心竞争力不是创新性人才,而是程序性人才。

德国企业的留人之道

德国企业得到高素质的人才后,又怎么留住人才?要留住人才当然是高薪和良好的福利。大家都知道,德国是全世界工人休假时间最长的,工资是最高的。

德国如何做到这一点呢?我们既要看到德国企业给了员工高薪和好的福利,也要看到德国工人的敬业意识。我曾多次到德国企业参观,没有发现任何一个工位上摆放喝水的杯子。因为德国工人认为,在工作时间喝杯水都占用老板的时间了,这是不允许的。

但是每天下午四点半的时候有十五分钟固定时间去喝咖啡、喝水,那叫咖啡休息时间。除此之外,员工不会泡一杯水在办公室上喝半天。所以德国的高工资、休假时间最长是有道理的,但这不是最重要的,重要的是企业和员工的目标得到了有机的整合。

在德国,一个企业有它目标,每个员工也一定有自己的人生目标。把企业目标和员工的个人目标达成一致并且整合起来,这才是高明的老板。也就是说,员工在这个企业平台,他某一个阶段的目标能够得以实现,这是我们要关注的问题。

德国企业对企业目标与员工目标的整合之道,它是有技术、有工具、有方法的,德国这方面比较倡导的是教练式的领导。什么叫教练式领导?简而言之,它研究的是让管理者获得很深的洞察能力,来了解员工的心理状态,然后如何去引导员工去达成目标,进而实现企业的目标。这是一种特殊的能力。

中国茶行业如何借鉴

德国企业的国际化经验

我想谈的第三点就是企业国际化问题。

具体到茶行业,说实话我对中国茶叶是有点痛心。为什么痛心呢?现在大家转来转去,都是在我们中国这个小圈子里。

你们知道在清朝中期之前,中国的最大出口商品是什么?那是茶叶,对不对?英国为什么发动鸦片战争?通常大家以为是英国人主动销售鸦片给中国的,实际是是因为英国当时面临巨额贸易逆差,它实在支付不了,就只好出此下策用鸦片来抵消。因为我们的茶叶出口太庞大了,在此之前欧美国家,尤其是欧洲国家的上层人士都以喝茶为荣。

可是我现在痛心的是什么?

在德国待了那么多年,我就没发现中国的茶叶成为主流。为什么呢?这是1949年之后我们的茶叶在国际上没落了,整个茶叶现在只是在我们这个圈子里面转来转去,真成窝里斗了。

为什么原来多么荣耀的一个商品成了这个样子?如何把这个茶叶这个东西发扬光大呢?我感觉有点使命感的人,尤其商会应该发挥更大作用,特别人才是培训上要下功夫。

我在这里要特别提一下德国的短期培训。在人才培养问题上德国商会一直是发挥主流作用,短期培训基本都是由商会来承担,只是三年、四年、五年的长期培训有专门的学校来负责。

德国商会的短期培训强大到什么程度呢?它竟然让德国有些培训公司没有生意可做。比如说我知道一个情况,德国商会到了中国之后就开始搞培训,德国公司也想跑来中国做培训,可是接不到生意。德国公司就急了,跑到德国国内告状,说商会培训太强大了,以至于把我们的饭碗给抢了。

但是德国商会抢的只是培训这个行业的饭碗,它还是为整个商会会员服务的。从这里说明什么呢?德国的商会培训业务很强大,强大到企业只要想起培训,一定想起商会。它的培训还是盈利的,而且盈利又不是特别高,比学校比起来优惠得多,只有微小的盈利,它是为企业做好事,所以培训公司干不过它。

以上我分享了在德国企业国际化过程中,德国商会强大的培训体系为企业解决了人力资源问题。另一方面,在国际化过程中德国企业靠的是它的质量。具体说到我们茶叶的国际化,作为一个消费者来讲,不瞒大家说我最担心喝出里面含有农药,或者是某种细菌超标。

那么,如何才能够让大家相信呢我们的茶叶中没有这些东西呢?

如果说这个产品能够出口到欧盟去了,你在中国立马就树立了威信。因为欧盟,尤其德国对这方面的检查是最严格的,如果你都能通过它的检查,就说明你的茶叶质量在全中国应该是一流了。

所以,当我们考虑如何拓展国际市场的时候,我想有机会带大家去德国看看,到底德国企业强在哪儿?尤其我们这些做茶叶的,大家多数都是夫妻店和家族式企业。那么家族式企业实践能力最强的是哪个国家?德国。

中小企业至今还是德国经济的主力军,德国80%以上的企业是中小企业,80%以上的劳动力是中小企业供应的,而家族企业是德国中小企业中很重要的一个部分。

德国的家族企业里有很多“隐形冠军”。隐形冠军往往规模不大,但可以做到这个行业空前绝后,用我们的话来说,它基本能做到两点:第一点是叫人无我有;第二点叫人有我优。德国的很多家族企业都百年以上或者数百年长盛不衰,靠这两点。而且它虽然是家族企业,但也是国际化的。为什么必须国际化?因为产品数量虽然不多,但仅仅局限在某个细分的行业,而德国国内市场无法容纳其产量,所以只好走向国际市场。

(此讲话稿由《中国商人》杂志整理,在此表示感谢)

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