如果你不是一个独断专行的经理人，你一定总是希望，在实施某项战略性行动之前能够得到团队成员的一致同意。毕竟，当你的团队质疑你的想法时，你不太可能不受影响，你也许会开始怀疑自己的决策。
但是，卓越的领导者会鼓励不同看法的存在。他们知道，真理往往会在不同观点的冲突中产生，有冲突才会有创新性的方法。事实上，他们甚至会故意制造争端。富兰克林·罗斯福就曾要求持有不同意见的下属要“十分秘密”地找出答案。他非常清楚，这项秘密的任务会很快为其他人所知，并将产生一个冲突的环境。
建设性地运用不同意见
意见不一致，会导致情绪化的冲突发生；但是如果处理得当，也会产生好的结果。
好方法1：为了使冲突双方都满意，要清晰地定义出意见不一致的根源。
引用一位CEO的话来说，“我发现，当人们意见不一致时，他们往往不去考虑这种不一致具体表现在何处。于是，意见冲突的双方就不再进行有效沟通。情绪上的反感也因为最初的不和而显露出来。但实际上，如果他们能考虑意见不一致的根源，并且能清晰地把它们表达出来，单单这一步就有可能得出解决方案。”让我们来看一个例子，以了解不同意见是如何被定义，进而被考虑到决策的定义中的。
埃瑞克是一家软件公司的CEO。他的公司准备在欧洲实施一项并购。
问题在于，将对此项并购负责的市场总监和财务总监意见不一致。财务总监看到了并购将带来的现实的经济利益，因此建议推进并购进程。但是，市场总监看到了市场对主要产品接受度缩小的危险信号。他认为市场需求正在萎缩，不久将急剧下降；而对并购进行的财务预测中，并没有把这种潜在危险考虑在内。
此外，还有一个战略上的“不匹配”，即目标公司已经在某一方向上发展了其产品，而埃瑞克的公司还没有这样做。这种情况构成了一个战略上的困境。
在清晰状态下对上述情况进行考虑之后，埃瑞克意识到他的想法存有偏颇，他原本准备不顾所有的反对完成这一收购。他决定听取各方面的观点。他告诉我，如果得出的是实施并购的决议，那么就实行并购；如果得出的惟一正确方案是放弃并购，那么他也已经作好了在目标公司、团队和董事会面前颜面扫地的准备。
在所有相关人员都参加的会议上，埃瑞克要求他们说出忧虑的具体方面并提出解决办法。解决方案并非很容易得出，特别是在如何把2个公司的主要产品结合起来以满足客户的需求方面。营销副总裁与CFO之间的分歧源于他们关于未来市场需求与发展方面看法的不同。埃瑞克继续让他的团队（包括目标公司的人员）“陈述事实”，探究意见不一致的地方，了解其中的根源，并找出解决方案。
最终，团队达成了2点共识：第一，如果实施并购，那么2个公司的客户需求都应得到满足，但目前还不知道该如何做，毕竟把不同产品结合起来以制造出满足不同客户需求的新产品并非易事。第二，市场对目标公司产品的需求是不是真的在下降？如果真是这样，合并后的公司能为此做些什么？
找出潜在的可行性解决方案用了几天时间。很明显，问题可以解决，但需要投入更多的资源。在当天晚些时候，埃瑞克的团队针对收购策略可能产生的问题提出了一个较低的收购价格。幸运的是，目标公司接受了这一价格。
好方法2：制造争论，以了解更多存在于决策背后的脆弱性。
在埃瑞克的例子中，意见不一致是明显的。通过鼓励对不同意见的讨论，他了解到更多的信息。但是，我们经常会发现自己处于这样一种情况，即直觉告诉我们“有某些地方不对劲”，但是我们却缺乏作出独立判断的信息。
马克是一家科技公司的CEO。在任职后的第1个月，他发现，该公司的业务存在严重问题。在对业务进行最初评价后，他清楚地认识到互联网和其他的市场变数会最终导致整个下级部门的收入消失，而这一部门的收入占公司整体业务的一半。
但是，公司的其他人员却不愿看到这种情形，他们也不认为这种情况将会发生——这令马克感到沮丧。从长远考虑，他需要制订一个扭转业务的计划。而在短期内，为了减少财务风险，他需要大幅度裁员。
这一决策的困难之处在于，马克没有这一行业的经验。他感到自己是在“摸着石头过河”，特别是在缺少员工相互协作和支持的情况下。因为害怕采取错误的举动和担心给自己的职业带来影响，马克认为这一决策会导致人们的情绪化。
马克把对业务精通的一部分人召集到一起，召开了一个他所谓的“魔鬼代言人”会议，让他们提出长期和短期策略的解决方案，并邀请另一组人对这一决策进行评价。他把自己的角色定位为旁观者，而不是参与者。这次会议使他对这一决策有了更深的理解，他作出了裁员20％的决策。
这是刚刚接管运营不好的公司的决策者们经常遇到的情况。事实上，一位新的决策者希望自己遇到全新的情况。因为是新人，马克自己不会过度情绪化，因为不是他引发了公司的问题，他也不会因此而受到责难。因此，他能够对别人的情绪化采取超然的态度，并有效地解决。
好方法3：利用不一致的意见，避免成为某个组织或某个人偏见的囚徒。
下面的例子，展示了优秀CEO凯文，如何利用不一致的意见找出了整个公司正在运作的具体规划，并根据现实对这一规划进行修改，作出了全体人员都认可的决策。
应一家投资银行的邀请，凯文担任了一家正在走下坡路的公司的CEO。他希望能改变现状。公司业务面临的第1个问题就是要大幅度裁员。在浏览每个业务部门要辞退人员名单和对这些业务部门进行调查时，他注意到，营销部门对于裁员有不同看法。该部门对于辞退5个区域销售经理中的一个没有意见，分歧在于该辞退哪一个人。
凯文决定与所有的区域经理面谈。他注意到西海岸地区经理专断独行，与同事格格不入。如果让凯文选择，他就会把这位经理辞退。但是，销售总监却建议辞退另一位区域经理；理由是，西海岸的销售业绩一直不错。
在与销售总监讨论之后，凯文对事实感到怀疑。他决定与其他人员交谈，并间接了解他们的看法。大多数人都支持他的想法。事实上，他感到许多人反映与西海岸地区经理共事比较困难。
凯文不想给别人造成独断专行的印象，他不想强制市场总监执行他的命令。他面临着一个困境：“我突然意识到，在裁员问题上我加入了一个‘价值观’的约束条件。这一约束条件让我希望公司所有人员都能遵从某种特定的价值观。只有这样，员工才能与公司一起成长。问题在于，我没有对每个人都说明这一要求。”因此，市场总监继续他一直以来“业绩决定一切”的原则来考虑问题。
剩下的问题就简单了。凯文能够清晰地与团队成员进行其他的交流了。他决定在员工会议上把裁员名单确定下来，并就此展开讨论。在这次会议上，市场总监针对同僚的提议和凯文的新要求改变了他的裁员建议。
处理好不同意见和情绪
如果你欢迎不同意见的存在，那么你也要欢迎与它们相关的情绪存在。然而，这些往往是不好的情绪，你有可能会在得到结论的过程中遇到反对、生气和不耐烦等情绪。
你会发现，在处理不同意见时，你的态度至关重要。如果你把不同意见的存在视为诅咒，你就会产生消极态度，也就不会取得我们先前讨论的成就；如果你真心地欢迎不同意见和反对观点，你就能更容易地找到解决方案。在某些极端情况下，比如，在拥有有限控制权时，你尤其应该慎重，找到情绪的平衡点。
几年前，费雷德和一个朋友共同开办了一家公司，2人持有相同的股份。他们意识到，需要找一位总经理来管理公司日常事务。他们雇用了原来给费雷德做事的丹。丹上任后，销售额迅速增长，公司业务呈现勃勃生机。
费雷德的合伙人提议，让丹也持有公司股份。丹的工作是很出色，但他也得到了相应的丰厚回报，费雷德想不出为什么要这样做，他并不认为应该给丹这样的地位。但是，他的合伙人因为害怕费雷德会撤出并开办一家新公司而坚持这么做。
辩论这件事花去了他们好几个月的时间。
费雷德在清晰状态下考虑了这一决策。他决定同意合伙人的想法。现在，丹成了公司的股东，持有一小部分股份。
在这个故事中发生了什么？费雷德说，当意识到自己无法控制全局时，促使他从另一个不同的角度来考虑问题。然后他意识到，让合伙人满意是他们业务成功的关键。“我感到，合伙人的担忧完全是他的情绪在作怪，但不管怎样我需要解决它们。”他还意识到，让丹入伙只会让他更努力地加快公司发展。
这种事例经常会在刚刚创办公司的合伙人之间发生。我听到过许多与此类似的故事。如果2个持有相同股份的合伙人意见不一，那么决策经常会变得情绪化并且会影响2人的关系，特别是在2个合伙人是朋友的情况下。有一句中国谚语这样说：“不要和朋友做生意，”就是这个道理。
显然，费雷德在与合伙人意见不一致时，作出了明智的抉择。
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