思维决定一切 再看不懂就晚了

思维就是一种战略资源

目前中国管理界正处于春秋战国时期，各家各派纷纷传道立说，有所谓本土派、海龟派、实践派、学院派等，他们各自从自己的理解和经验角度阐述了对中国企业如何发展、如何与跨国企业竞争的观点，各有各的精彩。

我们认为，中国企业的竞争优势来源在于如何形成真正意义的中国管理模式，这种管理模式不是对西方科学管理理论的全盘继承，也不是对中国传统管理模式的全部采纳，它是思考如何将西方科学管理理论的精髓融入到中国传统文化之中，也就是我们常说的“中学为体，西学为用”的方法。经过多年实践与研究，经盛公司形成了以战略为导向、文化为核心、人力资源为机制的企业竞争三环模型，本书就是阐述三环模型的主要管理思维，它可以说是对经盛公司众多咨询项目管理思维精华的高度总结。

任何管理模式都只不过是管理思维的具体表现形式而已，如果仅仅去学习一种管理模式的具体操作流程、工具或方法，你只不过是掌握了它的表层，就是“形似而神不似”。只有你掌握了隐藏在具体操作后面的管理思维，你才可以说是对这种管理模式有了深刻理解，也就是“神形兼备”了。

书中有许多观点看起来好像是矛盾的。我们喜欢矛盾，因为世界万物本身就是矛盾的存在，管理就是要解决企业存在的各种矛盾。这些所谓的矛盾，在平常人看来真的是矛盾，但在具有哲学思维的企业家和管理者看来就不是矛盾，而是哲理，是管理的哲理。发现矛盾并善于利用矛盾才是高明的做法，而哲理就是解决矛盾最好的思维方式，非此即彼的思维方式是常人的思维，他们不能解决也不能理解其中的精髓，只能断章取义地进行分析和判断，因此他们眼里看到的全是矛盾，甚至是谬论！

理性和感性是不相容的吗，科学与艺术是矛盾的吗？错！本书的立足点恰恰是通过感性思维诠释理性，用理性思维表达感性，用科学的方法表达艺术，用艺术的手法诠释科学。

为什么杨致远不到三十岁就成为世界首富？为什么李嘉诚能够在常人都认为是低谷的时候大举进军房地产业而成功？为什么比尔•盖茨四十多岁就成为垄断世界软件行业的巨头？

年轻没有经验并不是问题，经验只代表过去，并不代表未来；低学历也不是问题，学历代表的是系统学习和潜力，并不代表悟性；没有背景也不是问题，背景代表的是资源，并不代表运作资源的能力；入行时间短也不是问题，行业时间越长代表其惯性思维越强，创新能力越弱。因此，企业能否成功，物质资源并不是最重要的，最重要的是：

1企业有没有具备成就成功事业的思维！

任正非，一个中国企业界的世界级领袖人物，他的成功或者许多人会认为是靠背景、学历或某种特殊的关系，因为在中国，没有背景而能成就伟业的人物实在是凤毛麟角。但从任正非的经历中我们并没有看到一丝一毫的特殊背景或关系，他没有政府的背景，个人身份一般，成立的又是民营企业，处身的市场又是众多跨国公司和大型国有企业的必争之地。正如他本人所说：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己……华为有什么，连有限的资源都没有……”就是在这样恶劣的环境下，任正非成就了令“中华有为”的伟业，尽管华为存在诸多的问题，但正如张端敏所说：“没有问题才是最大的问题”。从任正非身上，我们可以更清晰地看到思维方式的重要性，与其说我们关注的是华为公司，还不如说我们更关注任正非的思想。当然，中国还有其他一些具有哲学思维的企业家，如联想柳传志、海尔张端敏，他们都是拥有成功思维的企业家。

那么，成功事业应具有的思维是什么？我们这里并不想去分析什么是思维，只想将企业成功所必须具备的一些思维方式与读者分享。我们认为：

成功企业的思维就是平衡企业管理过程中各种矛盾并将其转化为促进企业发展的有利因素的思维方式，或者说是哲理性思维。

2什么是创新？

我们认为，创新就是在原来基础上有所变化，有所不同。完全从一张白纸开始，从无到有，这种应该称为创造；百分百一样的也不能称为创新，应该叫复制；有80%的内容是一样的，余下20%不一样，但不仅没有改进，反而退步了，这只能是模仿；如果这余下的20%有改进，使得这项内容有了新的进步，这才可以称为创新。

我们理解的创新就是，80%的模仿加上20%的创新。

其实这80%和20%之间的边界是很难用数字来量化的，就是说，你要知道你模仿的目标是创新，创新的基础是模仿，那你的创新概念就可以是我们所定义的那个范畴。当然，我们这里并不涉及到有关知识产权的范围，那不是我们要探讨的内容。

如果什么事都需要自己亲身经历的话，那世界上什么事都不会有创新。80%的模仿，20%的创新，这样才可能超越！

假如我们每一个人都要去亲身体验一下地球是圆的才相信“地球是圆的”这一真理，那世界上相信“地球是圆的”的可能也就是那少数几个人了。在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新！

3态势是一种战略资源

企业战略关系着企业的进退存亡，而企业家的战略思维模式将直接导致企业战略制定、执行的成败及功效。战略并不是就现在谈未来，而是着眼于未来谈现在！很多企业管理人员整天埋头于实际问题，缺乏战略的想象力，当面对战略规划的时候，他们就显得无能为力，找不到解决现在问题的方案。在做战略规划的时候，公司管理人员一定要跳出原先的思维圈子，做长期的愿景规划。做战略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸怀！何谓前瞻性的眼光？举一个简单的例子，在某个企业的战略规划中，我们提出了十年的销售收入阶段指标，2003年度销售收入为3亿，第一个三年实现销售收入7个亿。按照规划，2004年要达到4.5个亿，2005年达到6个亿，2006年达到7个亿微妖山溜而其山零山午而溜这样的阶段性指标得到了大家的认同。但是，问题在于该公司实施的是业务相关多元化战略，在原本的单一主营业务的基础上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门2003年的业务量仅为1000万元，而2004年计划的考核目标业务量就是5000万元。刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此表示了较大的抵触情绪。他们坚持了一个更保守的目标。做战略就必须要有大海般的胸怀，不能处处关注细枝末节，应该有所扬弃，求大同存小异，这样才能集中精力和资源进行战略决策。方案的立足点在于形成一个市场态势。从该公司目前的市场情况分析，年度经营目标基本上不存在问题。因此我们建议方案的着眼点在于明年的目标市场能否在今年形成。关注未来的钱，从今天做起！基于这点，我们建议在公司业务的费用投入就应该有合理分配的问题，因为没有那家企业是在营销费用投入没有总量控制的！因此我们将他们的业务分为现有业务和待开发业务，而且在业务的投入价值比公司就必须要有倾向性。要建立一个以价值管理为基础的营销体系，重点是要安排好新老业务的投入产出比。

小编认为：建立“将军”比兵多的营销体系，以强势的人力资源来打开市场。如何吸引这么多的“将军”呢？有什么样的平台，就会吸引到什么样的人才！搭建一个吸引优势营销人才的制度体系，是方案的重点。第一步从该公司的片区划分和组织架构调整着手。第二步才是激励体系，我们创新了一个“市场份额股权” 激励方案。第三步是客房管理体系的建立，我们又创新了“客户共同持股”激励方案。这是一个从观念、体系到方案全面创新的综合方案，它解决了该公司营销人力资源结构、激励、公司风险防范等长期解决不了的问题。咨询是要实际解决问题的，来不得半点虚假。策划给的是创意，咨询给的是思路。

思路决定出路！