对于每个服装企业而言，如何在激烈的竞争中脱颖而出乃至立于不败之地是一个永远要思考的命题，而终端销售的好坏无疑会直接影响到这一设想的达成。面对由于不断发展的新技术而带来的多种营销方式以及销售业态的变化，怎样有效识别其价值，如何与企业自身已有的销售模式相结合，并力求实现销售额最大限度的提升，这也是新的发展形势下对企业的必然考验。
有消息说，快递起家的顺丰将采用便利店的方式实现由线下到线上的布局，首批开业的新店共计 523 家，在 2014 年 5 月 1 日落户全国。按照设想，顺丰新店的虚拟货柜、展示橱窗等重要资源位，将向零售商、企业客户全面开放。在满足用户线下体验的同时，一种基于线下扫码购买、商家发货、到店自提或送货上门的新型社区虚拟购物将就此诞生，从而完成反向 O2O 的开放平台入驻模式。但到目前为止，这种模式的进展并不理想。顺丰模式以及之前的京东模式这种尝试是否会对未来的终端销售格局产生影响？它是否代表着一种趋势？作为服装企业怎么看待这一现象？
终端销售发生了什么？
应该说，随着互联网技术的不断更新，营销模式的变化快得有些让人喘不过气来，而 O2O 模式是最抓人眼球，也是最能代表未来趋势的内容。所谓顺丰模式也罢，京东模式也罢，都是 O2O 模式的自然完善，它代表着线下的商业机会与互联网结合在一起的商业新模式正在被掌握不同资源的企业以不同的理解、不同的角度给予诠释，其中就包括以京东为代表的线上—线下模式，和以顺丰为代表的线下—线上模式。这种梳理也有助于将来服装企业会以何种思路和何种合作伙伴形成链接。
O2O 模式本身就是互联网企业提出的，试图打通线上线下的路径，既要抓住已有的线上优势，同时也要解决接地气的问题，所以京东模式的优势在于具有非常丰富的线上销售经验和对互联网技术的深刻理解。而顺丰作为快递专家，物流的强势是不言而喻的，而且由此也拥有了大量的用户和数据基础。
但两者其实是殊途同归，在线的优势和物流的支撑是谁也绕不过去的基础。即使是对顺丰，其图谋的也是尽快打造属于顺丰线上商城的入口。因此通过店内的海报、二维码墙放置虚拟商品，通过手机扫码，直接跳转到品牌商的移动商城中也成为了某种规定动作。而未来用户可以直接享受在顺丰电商平台下单，并享用顺丰配送，或者到顺丰便利店自提的便捷服务也与京东不谋而合。但二者也同样具有不足，那就是作为线下零售企业的经验和对消费者的把握。
另一点必须要关注的就是两者都以便利店作为打造 O2O 模式的切入点。严格意义上讲，大陆还没有形成真正的所谓“便利店”格局，因为便利店不是我们常讲的小卖部，小超市。便利店植根于社区，除了完成基本的销售日常用品的职能外，还要尽可能满足生活在该社区中居民衣食住行所有方面的内容。
比如以 7-11 为代表的台湾、日本的便利店，不仅可以解决全天的餐饮需要，还可以提供诸如邮寄、自提等多种服务。应该说这个选点是正确的。但在不是完全意义的便利店基础上实现更高职能的进化，要完成这一目标至少要有两步走，成为便利店，同时有效镶入电子商务的功能。而在京东这样的企业看来，便利店企业和京东的结合创造了全新的商业模式，并相信这种商业模式在未来极有可能取代大卖场。但既然顺丰可以分一杯羹，那么像 7-11 这样具有丰富线下零售经验的企业为什么不可以加入进来呢？是不是还有以 7-11为代表的第三种模式呢？这也是值得拭目以待的。
如何看待？
其实，无论是否叫做 O2O 模式，线上、线下之融合是大趋势，总要有某种方式将之串连起来。因为互联网带给消费者的不仅仅是廉价，更重要的是便利，这也是 4C 营销理论中特别强调的。而且便利也不仅仅是把商品直接送到消费者的手里，更重要的是真正意义上满足消费者的个性化需求，这一点仅仅从可提供商品种类的角度上，互联网都是得天独厚的。而从另一方面，社会专业化的分工也要求企业必须集中精力做自身最擅长的事，互联网企业所掌握的网络资源，物流企业所掌握的商品送递的通路都是服装企业既不拥有也不擅长的，但这种综合体验最终也会落实在产品品牌上的。
再从利弊的角度看。所谓利，首先是为真正解决线上、线下销售矛盾提供了一种可能。因为线上与线下的销售本质是冲突和存在竞争关系的，目前的现状只会让线下认为线上是在抢生意，因此很抵触，甚至说线上卖的都是假货，用不了多长时间，线上部门都会成为一个公司内被孤立的部门。为解决左右互搏，苏宁曾提出双线同价的 O2O 模式，表面看好像解决了价格冲突的问题，其实也存在比较大的隐患。所以线上线下还是要解决定位之分，做自己最擅长的部分。
品类较为适应可能是个优势。在谈到这种新模式尚存在死角的问题时，有些零售商讲到，有些品类电商不可能有优势。比如说食品、体验性的服务，小价值的商品，电商不管配送怎么好，都不可能消化成本。但服装类产品显然不在此列，而且服装、服饰已经有了比较好的在卖场销售的基础，因此适合这种模式的尝试。虽然服装类产品是体验性比较强的，但随着体验技术的不断完善，比如 3D 试衣系统的研制成功，可以比较好地克服这一不足，而且从某种意义上会比人为的经验和感性的判断更容易形成客观评价。
更为现实的一点，互联网营销成本并不低，链接很贵，但转化率多则百分之几，少则只有千分之几，而广告的投入通常以亿元计算，所以长此以往实体企业很难承受这种高流量低转化的营销模式。而新模式有望有所缓解这一症结。
所谓弊，主要是技术层面的问题，比如铺货，对于商家而言，考虑的将是铺货成本的问题。例如只是区域合作，还是全国性？即使只是样品，20 件样品铺满500多家门店也要1万多件，这对于企业备货来说是个硬成本。有商家指出，早期的配送，如果满足顺丰的当日送货，可能对于没有分仓的商家来说同样有难度。
同样，这种新的展示思路也是一个很大的挑战，虚拟货柜、展示橱窗等毕竟和原有的销售店面、铺位设计都不同，能否产生正向效果也是悬念。而且如何形成各种渠道间的平衡？目前的卖场和商场专柜等形式怎么和便利店保持合力而不是离散力。最后消费者是否愿意接受线上下单、线下拿货的这种形式等等，都是可能导致合作破裂或带来不良结果的隐忧。
如何介入？
面对这一新的尝试，服装企业何去何从？目前看来，无非就是两个思路：To Be or Not to Be，合作还是不合作？合作可能是一种大势所趋，但原有的形式也必须随之调整，而不是简单地作为插件把新模式嫁接过来，否则又是一种变形的线上线下之争。因此首先实体店的重心必须坚决转移到提升消费者的体验上来，销售至少不再作为绩效考核的重点，而打造精品的旗舰店，提升卖场、铺位的展示质量，特别要在推进形成品牌忠诚，传播企业文化、品牌方面多下功夫。其次对于以销售目的为主的自营官网，可采用或停止，或缩小规模的思路，重点满足特殊需求者，或关注便利店模式未覆盖的地区，总之要形成差异化存在。
而不合作也不意味着死路一条。至少不会受制于人，不会承担由于合作伙伴带来的营销风险，但挑战也是巨大的。首先必须大力加强自身网络建设，下大力气增加硬件投入，打造线上线下通路，同时人才培养也必须跟上，而且要在对其他模式的认识基础上对企业原有的架构、思路进行改造。
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