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思维技能是人类的一种基本能力，看不见、摸不着，而又无时无刻不在影响着你的思考与行动。
许多想学习系统思考的朋友，对于系统思考常常感到无从下手，或认为这玩意儿高深莫测。
阅读本文，系统思考专家邱昭良博士从三个思维范式的转换入手，教你掌握系统思考的精髓。
《第五项修炼》作者彼得·圣吉认为，系统思考的本质在于“心灵的转变”，并表现在以下两个方面：
① 看清各种相互关联而不是线性的因果链；
② 看清变化的过程而不是一个个静止的“快照”。
根据我自己的体会，系统思考不只是一种分析问题、解决问题、制定决策的方法，也是一种深入认识客观世界、应对复杂性挑战的技能，还包含深层次的思维范式转换。
在我看来，学习和应用系统思考的精髓在于从还原论到整体论的“心灵的转变”，而要想实现整体思考，需要从思考的深度、广度（空间范围）和角度（时间范围）三个维度进行拓展和转换（见下图）。
▲系统思考要求的思维转换
根据上述三个维度的不同状态，我们可以把认识世界的思维视为一个复杂的多面体，如同一个魔方（见下图）。
▲思考的魔方
在我看来，如果一个人的思维未经过有效的训练，仅依靠自我摸索，很容易陷入“系统思考缺乏症”，在“思考的魔方”中，他们往往处于左上角的状态，即“只看眼前、只看表象（事件）、只看局部”；
而一个具备系统思考智慧的人，应该处于“思考的魔方”的右下角，即他们能够看到事物的来龙去脉（起因与动向），看到事物发展变化的趋势或模式及其背后的驱动因素（系统结构），看到全局（整体）。
也就是说，要想实现系统思考，你需要在三个维度上实现思维的转变，才能实现整体的转变。
01 动态思考：从线性思考走向环形思考
在传统的思维模式中，人们假设因与果之间是线性作用的，即“因”产生“果”；约翰·斯特曼教授和大前研一将这种思维模式称为“线性思维”，即将问题进行细分，认为套用公式，就会得到“正确”答案。
但在系统思考中，因与果并不是绝对的，因与果之间有可能是环型互动的，即“因”产生“果”，此“果”又成为他“果”之“因”，甚至成为“因”之“因”。
在企业管理方面，线性思维最为典型的应用是，针对一个问题，人们借助鱼骨图、思维导图等方法分析其原因，然后再探讨解决方案。
但是，很显然，对于动态性复杂问题而言，这样的思维模式并不奏效，因为问题的成因可能很多，而且彼此之间存在着复杂而微妙的相互影响，某一变量初始条件的些许不同，结果可能就变得难以预测。
如果只是停留在把问题分解和聚类的层面上，而没有审视原因与结果之间的相互关联或作用，就没有做到系统思考。
因此，要做到系统思考，就必须看到影响系统行为变化的各种因素及其相互关联与反馈。
02 深入思考：从专注个别事件到洞悉系统的潜在结构
在系统思考看来，“结构影响行为”——正是构成系统的主要变量之间的相互作用与影响，驱动着系统的变化，生成不同的行为模式，从而表现出一个个事件。
因此，要做到系统思考，不能只是停留于事件、表象或症状层面，必须深入了解事件、行为的趋势或模式，及其背后的驱动力。
基于上述哲学思想或原理，系统思考还发展出了体系化的工具与方法（圣吉称之为“新的语言”）来协助个人和团队进行结构化地思考，如以“因果回路图”（casual loop diagram）的方式来表述主导系统行为的结构性因素及动态。
03 全面思考：从局限于本位到关照全局
虽然“我们是一个整体”的道理很好理解，“盲人摸象”的寓言也是妇孺皆知，但在组织中，最常见的问题仍然是“本位主义”，局限思考和行动，每个人每个部门都只是从自己的本位出发，“归罪于外”，结果造成组织中充满了相互指责，以及平庸甚至是愚蠢的决策。
产生这个问题的原因一方面在于组织系统的动态复杂性，另一方面也与人们缺乏有效进行整体思考的技能不无关系。
因此，要做到系统思考，必须能够全面思考，从局限于本位到关照全局、看见整体。
需要指出的是，上述转变并不是机械地或线性地发生，也不可能像按一个“开/关”一样简单易行、一蹴而就，而是需要长期的练习——更有效的方法是借助科学的工具与方法，得到相应的指导。
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