我来试着回答，作为一名麦肯锡顾问，我想说一说麦肯锡顾问是如何分享问题和解决问题的？
（1）陈述问题
一个主导性的问题或坚定的假设
问题要具体，不笼统
问题是有内容的，而不是罗列或一种无可争议的主张
问题是可采取行动的
问题以决策者下一步所需的行动为重点
例子：
（2）分析问题：逻辑树
逻辑树的3种类型：
（3）去掉非关键问题
（4）制定解决问题的计划
例子：
（5）分析“关键”
（6）金字塔原理陈述问题的分析结果
金字塔特征：
1、结论先行
2、遵循MECE法则，论据完整全面且不相互冲突或相互覆盖
例子：
（7）采用SCQA讲故事的来龙去脉
SCQA：背景+冲突+问题+解决办法。通过制造冲突来引起兴趣，通过分析问题来引导层层深入。
在麦肯锡，除上面所说的“解决问题的起步成诗法”外，在“麦肯锡方法”也有一套完整的问题分析和解决办法，毕竟麦肯锡顾问的价值就在于帮助客户解决问题。
分析问题，比较有效的方法就是逻辑树，而逻辑树的表现工具，当然最有效的就是思维导图了，比如，我们想分析，如果通过刻意训练成为厉害的人，怎么分析呢：
（牛人的思维机制）
（你的思维机制）
其实很多时候，不是我们没脑子，只是我们没找到方法。接下来就罗列两个方法：界定问题和结构分析。
判断问题是否存在，通常要看经过努力得到的结果（现状），与希望得到的结果(目标），目标之间是否有差距。有某一特定背景，导致的某一特定结果，称为非期望结果（R1）。而我们实际想要得到的结果，成为期望结果(R2)。----《金字塔原理》
翻译成人话就是说，我们所看待的问题，比如说，苹果公司，前三个季度的销售额，都持续30%的增长，但在最后一个季度，却无故掉了10%的营业额。
那么我们所处的背景就是，在这4个季度我们都利用了相同的营销手段，但是最后一个季度的30%的增长目标却没有实现。反而呈现了反趋势的下降状态。那么，关于这个问题，我们应该如何处理？
套用我们之前的文章所提到的逻辑结构scqa，也同样适用。
S（situation）背景——我们存在的问题
C（conflict）冲突——我们有不同解决的方案（R1和R2）
Q（question）问题——采取什么方法？(HOW)
A（answer）答案——提供一个切实可行的方案和建议
也就是说，当你以后遇到问题，试着在你的大脑里绘制自己的界定图线。再利用文字和语言把它转述出来，那么我们的思考和汇报也就完成了。
当然你会说，在现实生活当中，我们所遇到的问题可不只有这么简单。那么接下来，我们要来看一下问题分析的变种。如何结构化分析问题？
首先我们要来看一下，分析问题的标准流程是：
收集信息→描述发现→得出结论→提出方案
但这里我要说，这样的方法是错误的。为什么呢？
这还要追溯到咨询业的早期发展阶段。在公司的早期发展阶段，每个企业都存在大大小小的问题，但时常得不到解决，这也是咨询行业发展的前提。一开始咨询业会在企业的各个方面收集隐藏的大小问题。罗列了大量的数据和资料，但最终却发现这些对解决企业内部问题，帮助并不大。
那么如何才是准确的分析问题流程呢？
这里就要用到我们的演绎推理法。简单来说就是从假设某个问题的存在入手，依次证明或者证伪。
从这个演绎推理出发，教给大家一个设计诊断的框架，请牢牢记住。
1. 因果（步骤）顺序
为了方便记忆，所以我们称之为因果诊断框架，但确切地说，这是一个果因结构。我们看，从假设问题入手，那么此问题就是一系列原因导致的结果。我们要从结果中推导出各个潜在的原因，并证明它们是否存在。
2. 结构（空间）顺序
这个结构告诉我们，找问题要从不同角度入手。比如说公司的一款产品忽然出现销量下滑的现象，那么营销部，业务部，生产部，设计部，都要在各自的领域当中找出这款产品在销售过程当中的潜在问题。而不是只盯着营销部，投入广告和宣传。
3. 程度（重要性）顺序
我们在面对问题的时候，其实看到的只是漂浮在水面上最最明显的那块冰山一角。而我们要抓住这冰山一角扯出在水面以下的一系列深刻问题，而不只是做表面工作。这也就是我们这里所说的，要从问题的不同程度出发，深入探索。
我们都说要养成逻辑思考的习惯，要构建自己的知识体系。但这个过程却是在无比漫长的岁月中慢慢磨练而成的。有些行业的大牛之所以比我们做的好，是因为他们从小就养成了这样的思考习惯和分析问题的方式。
这也就是为何厉害的人总能在短时间内抓到问题的本质，看穿问题的真相，而你却不行。这就告诉我们，在大脑内部植入正确的思考模型是多么必要了。
1. 界定问题，分析问题所产生的背景，我们所需要达到的目标和现实的处境，创造我们所需要的方案。
2. 结构化分析问题
因果顺序：从前提出发，假设可能导致问题的原因，证明/证伪
结构顺序：从各部门或者各环节一一突破
程度问题：从表面问题深入探究，抓住问题的内部细节
厉害的人，能透过问题的表面看到本质。NLP理解六层级：我们大脑有六个不同的层次去理解问题。从上到下依次是：系统、身份、信念和价值、能力、行为、环境。如果我们停留在能轻易被一个环境所影响，那说明我们的理解层次停留在最底端。当然，我没有否认好的环境对人的促进作用。如果因为别人去自习室，所以你也去自习室；如果因为别人博览群书，所以你也博览群书。那么你就只看到了别人的行为，你认为这样很厉害，但是这真的符合你自己的身份、信念吗？
首先是否厉害的话我也说不准，但是还是分享我学到的一个方法，我觉得是不错的分析问题的其中一个方法。
其实这也是一种方法论，当然，前期不熟悉的时候我们可以尽量慢慢的来完整整个方法论。在回答里看到有的兄弟说厉害的人都不分析问题，是解决问题，其实我对此有不同意见，不分析问题怎么去解决呢？单纯的解决是没有意义的，你要分析和了解问题出现的本身和深层次的东西，才能不断地进步。
首先，当一个问题出现的时候，我们应该想到的不是去解决，而是这个问题对应的是什么事实，它的深层意义是什么。比如:一个公司今天需要送货，客户方面和行程都已经安排好了，但是因为仓库钥匙在前一天因为其他事情拿走了，没有及时拿回来，导致所有的一切只能推后。那么你看，如果要解决其实很简单，叫人快马加鞭的把钥匙拿回来就可以了。但是问题只是这么简单吗，粗看问题就在钥匙那里，但是你再看深点，问题在员工那边，他的紧迫观念不够。再深点就涉及公司内部沟通的不够的问题。再深点就是管理出现错漏的问题。你看，只是一件很小的事情，但是你只要一往下分析，那么其实里面所透露出来的其实就有很多，所以我们为什么要分析问题，其基本原因在于举一反三，防微杜渐。
其实这个方法就在于，要从结果反推事实，而且要推的足够深。还是刚刚那个例子，结果是钥匙不在，不能及时送货。往上推一步，是其他员工用了没拿回来，再推一步，需要用钥匙的员工并没有在之前就提醒那个用钥匙的员工要提早还钥匙。再推一步，员工对于这个东西并不在乎，重视度不够。再推一步，公司对于员工的精神培训不够。再推一步，公司的文化氛围和管理方面做的不够。
OK，这样推导下来，你就形成了一个思维导图，其实简单来说就是员工之间，部门之间，再到公司层面。每个层面又有问题，然后根据每个层面出现的状况再一一去解决和改善，虽然最终都是为了解决送货这个问题，但是一般的人只是为了解决而去解决，那么在未来这种情况肯定再次出现，并且更多的类似问题还会不断出现。厉害的人是解决一个问题的同时，防止同样的问题和类似的问题再次出现。一个治标一个治本，谁更厉害，一目了然。
这就我们平时评价一个人有眼光有独到的见解。往往对问题的理解程度会直接了当的截中要害，一针見血且入木三分。
实际生活实践中往往会有这样的人！
＂元芳你怎么看？＂这个口头禅，当在众多的人在谈论一件事情时，在具有不太确定的时候，往往众说纷云。这时候，往往有人会发问＂元芳你怎么看？＂那么，这种人会先观察众人对问题不一样的感觉和认识，迅速地在思维中过滤出自已的特有认识，发表自己的解見。这种見觧实际上一是长期书本知识与生活积累经验而相结合形成的原因。
古今中外的历史名人都会具备这样的特质，从不人云亦云，对于一件事情的发生发展和结果，在尚未弄清楚其真象时，会运用归纳和推演方法进行分析，借助曾经发生过的历史有过何其相似的经历，进行立论和举出证据进行思考。当思考成为自己的认知时候就会下定既客覌又公正的评价。
所以，在平时生活中，利害的人应该是一个有睿智的头脑，往往会对复杂的事物存在着的问题简单化处理，而对看起来简单、但又带有规律性的事物进行类比，推演。
网络时代，在微信和头条中经常出现这种情况，有好多老师发表自己的感言都会有独特的魅力。我觉得上头条是一个非常好的学习环境。会获得更多的信息和知识。人生处处皆留意会，思想会有很大收获。
厉害的人不分析问题而是解决问题!愚蠢的人才会去分析问题!在厉害的人面前所有的问题都不是问题他们能从解决或减缓问题的过程中探索了解到因果关系，唯有正视问题解决问题才能获取其因，进而避免重复衍生!笨的人才会去分析与研究问题搞了大半天问题一件也没解决而且还扩大，那还分析个屁呀!既然问题已现当然就是先下手处理要紧边处理边了解等事情处理的差不多了那么问题的肇因也就浮现了。
第二个图案是基础啊。谁都得从那个阶段过来😄而且啊。如果谁能一直保持那样的疯子思维方式。那正规的第一个图案也比不过它的。正规的思维，还一直以为自己的正确，但是到后来，却忽略了，速度与激情。还记得当你学会用战术占位打篮球了。总会输给用疯子思维不讲战术'，只讲激情与速度的球队
逻辑思维分析，因果倒推分析……
谢悟空问答平台之邀，简答之。
1.从实际出发，具体问题具体分析，找到事件发生的原因，分清问题的主要方面和次要方面。
2.分析问题是为了更好更准地解决问题，看清看准了问题，就要大刀阔斧地解决问题。
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