如何判断一个人是否适合做管理

导读：

1、业绩是服众的基础

2、意愿是团队管理的必须

3、成人达己的格局助力管理晋升

一个组织、一个团队要想不断发展，必须有后备力量。现在很多单位都有后备人才，后备干部的人才仓库，这就是重视人才的表现。通过人才的不断培养不断推动企业快速发展。

在实际工作中，作为管理者，我们经常会考虑团队哪些人适合做哪些工作，以便发挥员工特长，提升员工业绩，推动公司发展的同时，也培养了优秀的团队和成员。今天我们讨论一下，如何判断一个人是否适合做管理者？“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，所以一个团队的管理者对团队和组织的影响还是很大的。

 

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业绩是服众的基础

       要提拔一个人做管理者，一般要求其具有综合能力，一个员工的业绩是能力的主要体现，而且是硬指标，不是要求他必须是业绩第一，但是他的业绩要在同级别人员中，至少是前20%。因为业绩是服众的基础，业绩代表这个人能拿到结果，具有结果导向、目标导向的思维方式。

首先好的业绩既可以让下属产生佩服的想法，便于后续的管理。如果一个管理者的业绩不好，往往会让下属吐槽：业绩还不如我呢，领导为什么不提拔我？也会让一些下属产生心里不服的念头，不利于管理威望的建立。所以好的业绩是基础，好的业绩可以让管理者快速建立自己的领导地位。

其次，好的业绩也会让推选管理者的伯乐具有合适的理由。如果推选业绩不好的人，必须克服很大阻力，其他方面都很强才有可能。提拔业绩好的人是符合团队规则、团队利益的事，成功率比较高，所以伯乐往往喜欢推荐业绩好的人，一方面说明自己能识人用人，另一方面也显示自己公平公正，不是偏袒“自己人”。

第三，好的业绩也确实代表一个人的实力。只有提拔业绩好的人，才能形成积极向上的进取精神，也是管理者带好团队的基础。他自己业绩好，说明有能力，带团队时，也需要指导员工拿到结果，管理者可以用自身能力帮助下属员工进步，帮助下属拿到结果，获得能力提升。

第四，选择业绩好的人员代表“以结果为导向、目标为导向的”的企业文化。很多单位混淆功劳和苦劳，喜欢提拔那些加班多，任劳任怨的老黄牛式员工，不管有没有成果，造就了一批“苦劳型管理者”，结果团队业绩越来越差。毕竟市场是优胜劣汰，企业生存要靠利润，要靠成果。曾经有人在任正非面前说了一句“没有功劳也有苦劳”的话，结果任正非勃然大怒：今后不准再说这种屁话！什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动。无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？

 

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意愿是团队管理的必须

在判断一个人是否适合做管理时，我们要和当事人面谈，了解其工作意愿，个人职业规划，不要单方面做决定。

2000多年的传统告诉我们“学而优则仕”，很多人认为做管理者就是“当官”，是每个职场人的追求方向。其实这种理解是非常错误的，古代不当官，做研究、做商人成功的人也很多，尤其是在当下个人发展多元化的情况下，每个人根据自身特点，选择适合自己的职业方向已经是大势所趋，选择做管理只是个人发展的一个方向而已。

历史也告诉我们，很多技术人员不适合做管理，但是在特定的历史条件下，很多人都选择了服从组织分配，但是很多人工作并不顺利，生活并不幸福。很多技术业务人员因为业绩出色，被领导任命为厂长、书记之类的，但是他们更喜欢自己的专业，能从自己研究中获得快乐，获得成就感。当了管理者后，每天与人打交道，处理很多人情世故的事，不能发挥自己的特长，不但耽误了自己的研究，自己生活不快乐，管理工作做得不但辛苦，而且成绩不好。所谓“激发别人的善意，用人所长，通过别人拿结果”才是管理的本质。

个人主观能动性是非常巨大的力量。如果一个缺乏做管理意愿的人，当上管理者，他自己会很痛苦，下属会更痛苦，因为下属也想跟随管理者获得更好的成绩，获得个人成长。但是如果领导没有进取心，那么这个团队很难获得好的发展。

管理者的工作是成人达己，帮助别人成功，也在帮助自己成功。好的管理者能够辅导下属员工，帮助员工成长，帮助员工获得自己的成果，带领团队打胜仗，给员工以信心，同时团队也获得自己想要的成果，团队的成果就代表管理者的业绩。

当管理者不要抱着封建社会“当官”的思想。认为当上管理者就可以随意命令下属员工做这做那，自己可以作威作福了。其实管理只是一个岗位，管理者通过岗位赋予的权力和自己的影响力通过计划、组织、协调、执行、监督的方式来实现团队目标。管理的角色更多是为了服务企业的发展，他要对下属员工负责，要帮助员工制定目标，完成任务目标，员工获得成长，获得好的业绩，同时他还要向上管理，协调上级的资源，帮助团队完成团队目标，实现团队发展。

一个愿意为管理团队奉献的员工才是管理者的首选。管理者往往没有自己的时间，需要时刻准备帮助迎接下属的求助，解决下属解决不了的问题，上级的临时任务，帮助上级完成上级领导的目标。管理者就像一个人的腰部，需要上通下达，自己还得力量十足，推动各方面发挥自己的优势，创造更大的成绩。

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成人达己的格局助力管理晋升

有了业绩基础，有了管理意愿，就具备管理最需要的必要条件了。但是要做好管理者，还需要有大格局，要不愿成人达己，不断提升自己的能力。

管理也是有层级的，也是需要进阶的，不是当上管理者就万事大吉了。而是需要不断提升自己的水平，从初级管理者到中级管理者，再到高管，需要管理者不断学习，掌握不同层级管理者需要的技能。

要做好管理者，首先要能帮助员工提升能力。要把自己的技能抽象总结为可以复制的能力，赋能给下属员工工，提升整个团队的能力。很多管理者自身是技术业务高手，有很多绝活、特技，这些要毫不保留地赋能给员工，这样的管理者才是大格局的人，才能不断获得晋升。那些把自己绝活保留，害怕员工掌握后超过自己，威胁自己岗位的员工，注定不会获得更好发展，他们可能待在初级管理岗一辈子。以前就遇到过一个锅炉班班长，班内只有他自己会修这个锅炉，锅炉有问题都找他。但是他不愿把这个技术传给下属，本来上级因为他们锅炉班长期无事故，保障生产有力，要提拔他的，结果因为这个锅炉班离不开他，只能作罢，于是这个班长在这个岗位上一干就是10几年，其他和自己一起进厂的人大都晋升到车间主任了，他还被栓在锅炉班里。

其次作为管理者，还要有良好沟通能力。能够把上级交给的任务理解透彻，拆解完成后，完整无误地传达给下属员工。沟通能力不仅仅是表达能力，更包括倾听能力、理解能力。沟通是双向的，要让沟通对象理解你，知道你要表达的意思，还要了解沟通对象是否真正的理解了。有的管理者把上级发来的任务，往工作群中一转，就算传达了，这充其量是个“传声筒”，没起到管理者的上传下达、组织力量完成任务目标的作用。

好的沟通能力是把“要你做”变成“我想做”，点燃下属员工的工作热情，让员工充分发挥主观能动性，实现企业和个人的双赢。

最后管理者要有大局意识、创新能力。大局意识是指站在企业领导层面看问题，至少能换位思考，站在上级角度想问题，以发展的眼光看待自己的任务目标。简单来说就是站在更高的地方来看待眼前的事情，站在未来的角度来对待今天的工作。

创新能力不只是技术需要，管理同样需要。面对新生代员工，90后、95后、00后的管理方式都是不同的，要能理解这些员工的想法，管理好这些员工。创新需要容错的环境，要想有创新的团队，必须有创新的管理者。

总结一下，看一个人是否适合做管理，关键两条是能力和意愿，缺一不可，只有能力没有意愿就像没有动力的火车跑不起来，只有意愿没有能力，就容易瞎指挥，得不到结果。管理也需要进阶，所以看一个管理者是否适合，也要看他是否有成人达己的格局，是否具有创新精神。