什么是员工体验？这是一个既熟悉又陌生的话题，近年来我们一直在强调客户体验，而员工体验与客户体验是否有相似之处呢？关于员工体验，不同企业根据自身发展情况，会制定不同的员工体验提升方案，结果都是为了追求员工满意度，从而间接促进客户满意的进一步提升。而让企业成为员工可持续学习的无边界大学，也意味着企业给予员工的充分支持和信任，对于员工来说，这既是机遇也是挑战。
本次小编采访到了来自达达集团体验服务支持部的总监洪晓玲女士，和来自河南中原鼎盛云科技服务有限公司的总经理徐倩雯女士，两位优秀管理者注重员工体验，已形成一套适合自身企业发展的员工体验管理举措，给业内同仁在如何做好员工体验上提供了一定的借鉴意义，接下来我们一起来听一听她们是怎么说的吧！
员工体验的话题近年来热度不断，了解学员的内心需求是做好员工体验的关键，有时还需要结合一点心理学战术，从亲和力、影响力、成就感三个维度，用员工的视野思考员工的问题，制造话题感、保持新鲜感。
对于如何能落实做好员工体验这件事，如何衡量自身企业在员工体验方面是否做得够好，也成为众多企业管理者面临的难题。
——达达集团体验服务支持部总监洪晓玲女士
Q:如何提升员工体验？
A:不是提升，是保持
员工体验如果说大的话，可以说很多概念性的话题出来，但其实在我看来，员工体验就是一件事情，就是让员工满意，让员工开心。
第一件事情是我们本身做的就是服务行业，我们既然做服务行业，我们不仅仅是要服务我们的用户，我们也要服务我们的同事，我希望服务是一个持续性的行为。第二个是我觉得客服这个行业是非常辛苦的行业，但也是一个难度非常高的行业，我们不管是沟通表达能力、数据分析能力都是有比较高的要求的，所以这个行业里面人才真的是非常的罕见，我们要不断地去把我们的人才留住，那如何去留住我们的员工，一定是希望把员工体验做的更好一点。第三个是，我们是一个情绪工作者，作为情绪工作者，我们在电话中会面对形式各样的用户，其实是能够感知到的，如果我的员工不满意，他怎么可能有满意的状态去服务用户呢，所以这是一个有关联性的事情。所以从三个点来说，我们需要去把我们的员工体验做好。
其实员工体验在我看来不叫提升，叫保持，为什么叫保持呢？因为我们每一个员工在新入职的时候，我们都会有个蜜月期，这个蜜月期大家的热情度都很高，但是时间长了以后会有个倦怠期。我们要做的员工体验是把这个倦怠期往后压，我们希望把他的蜜月期的时间无限地延长，所以我们在做的是一个保持的动作。其实我们也会去设计员工体验，我们所有的团建的活动，我们其实是根据人员的标签、员工的标签、画像，以及离职的高峰时间点这些维度，去设计我们在什么时间点适合推出什么样的环节、活动。同时我们会关注到员工的需求。我们的员工因为90后偏多，90后相对来说比较喜欢热闹，喜欢团队的氛围更好一些，我们希望跟大家近距离地凝结在一起，把这些本身可能有些内向的人再聚合在团队里，本身一些热闹的、有影响力的人不断地去散发他的影响力，满足他的热情感，其实会比较有效一些，所以我们都是一个链路设计。然后第二是我们所有的事情，就像我们在做用户体验一样，我们希望以用户的视野去做这件事，那员工体验的话，我们希望用员工的视野去做这件事，因为我们有一个文化团队，专门负责员工体验，员工体验满意度和员工的留存，就是他们的KPI。我们的文化团队在设计整个链路的时候，我们是分两个模块去做的，两条路来做的。第一条，我们要有固定路线，就固定设计好的，我们在每年年末会把第二年所有的文化活动全部设计好，然后第二种呢，是会有一些突发性状况，比如像今年疫情是突发性状况，我们会有一些预案的方案铺上，我们会抓紧沟通这件事情，但是我们会基于几个基本条件。
第一个条件是价值观，我们的价值观是安全第一，诚信第二，所以我们在做任何事情的时候，一定是把安全放在最重要的，安全其实除了用户的安全、信息安全、工作安全以外，员工安全也是我们最关注的一件事情。然后第二个点是我们在整个设计链路的时候会从心理学的角度去剖析人的基础需求其实是什么样的，我们会从人的基础需求去设计这方面的一些链路。第三个点，我们会从一些非基础需求，亲和力、影响力、成就感这三件事情来看，我们会不断地从这几个链路来做。文化的角度，保障的是他人的一些基本需求，然后去达成我们的员工体验，那我的leader层要做的，就是从成就感、影响力和亲和力这三个维度来看，所以我们一定要去挖掘人的最基础的需求，我们调动出来这些员工的积极性，让他们体验感受好了以后，我们只要保持就好了，我们不要去提升它什么，你不要把人的极限提升到拉得特别的难受，他们一定要在他们的舒适范围之内去做事情，我们要做的就是去服务好他们。
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