如何做一名合格的校长（论坛汇集）
（一）论当代中小学校长的特质
云南师大教育系副教授 张晓霞
【内容提要】中小学校长的特质问题，是我国基础教育能否实现真正转轨和培养跨世纪人才的重要前提和保证。为此，本文着重从中小学校长的领导意识、领导形象等六个方面对其特质问题进行了探讨。
【关 键 词】中小学/校长/特质
【正文】中小学校长的特质，应该包括两方面的涵义：一方面是指作为学校各项工作的领导者、组织者，处于学校主导地位，灵魂地位，起着龙头作用的校长所应具有的特殊角色素质；另一方面是指在改革开放的新时期，中小学校长的工作所具有的新特点、新情况，以及所面临的诸多问题和工作难度。在实行市场经济改革的今天，在世纪之交即将临近的日子里，我国中小学教育面临的最大问题就是现代化建设是否具有与之相适应的现代化的新型学校；学校教育是否能够培养出跨世纪的新型人才来；教育如何面对21世纪，它将在何时、以何种方式与21世纪接轨等。对此，中小学校长将做些什么准备，接受些什么考验以及应具备与之相适应的什么样的特质，才能担负起这一历史重任。这，不能不成为摆在每一个中小学校长面前最严峻的问题。
国家教委副主任柳斌同志曾多次谈到：“我们应当认识、理解并牢记这样一句话：一个好校长就是一所好学校。”只有一流的校长，才有一流的学校、一流的教育、一流的改革。一句话，学校能否办出水平，办出时代特点，在很大程度上取决于校长的特质，而且，非具有校长特质不行。
当前，我国中小学校长应当具备的特质主要如下：
一、领导意识
领导意识是中小学校长特质的关键，亦是我国基础教育能否实现真正转轨的重要保证。其中主要包括有：
1、战略意识。从根本上讲，中小学校长的战略意识就是立足长远，放眼全局，能站在时代的高度，能准确地把握时代发展趋势，对具有中国特色的学校教育与管理有足够的认识，能从战略上统筹管理学校工作的各个环节和各个方面。中小学校长要树立战略意识，必须：
（1）重视战略预测与分析。强调预测与分析的重要性在于能防患于未然，未雨绸缪，防微杜渐，并有效地减少由于工作的盲目性和短期行为造成的不必要损失和严重失误。
（2）讲究谋略。校长能从学校工作的全局出发，进行整体部署，对于学校任何一个重大问题的决策，都要思前想后，周密考虑，谋求最好管理方略。
（3）要有忧患意识。校长要经常居安思危，寻求学校生存与发展路子，能带领教职工正确把握学校机遇，迎接新世纪的挑战，以忧患意识激励全体师生员工与学校同甘共苦，共创辉煌。
2、超前意识。即指校长的预见性，是校长对学校工作的未来发展前景所作的预见和设想，是校长对学校未来各方面工作发展可能性的正确估计和准确判断。校长是否有超前意识，是学校有否特色的关键。我国北京景山学校，在其校长崔孟明精心构想和领导下，设计出了该校21世纪新模式：
第一，“三个面向”总方针，继承借鉴创新路；
第二，全面发展打基础，发展特长育人才；
第三，精心育人“一条龙”，人脑、电脑加网络。
由此，既勾划出了该校争取在本世纪最后几年实现国际一流跨世纪的现代化学校建设蓝图，又使该校教育和管理上档次。这说明，没有崔校长的超前意识和努力探索，就没有北京景山学校21世纪新模式。
3、改革意识。中小学校长的改革意识表现在：对学校工作具有强烈的使命感，有正确的教育观念和指导思想；具有独特的办学思路和开拓意识，敢于打破旧有的、落后的办学模式，不循规蹈矩，勇于标新立异，敢于承担风险和责任；能站在改革大潮的前列，形成“人无我有，人有我优，人优我精”的办学特色，并能以“特色”带一般，“一般”促特色，追求学校管理的“高起点、高标准、高质量”。为此，校长必须认真分析本校的优势和劣势，本着多出人才、快出人才的方针，大胆改革和勇于创新，以寻求一条适合自己学校特点的办学路子，形成学校管理的新局面，成为管理和教育改革的多面手。
4、竞争意识。中小学校长的竞争意识既指校长应具有争上游、创一流的意识，也指校长在学校管理的实践中能引入科学、合理和公平的竞争、激励机制，以唤起全体教职员工的工作积极性和主动性，焕发他们的工作热情和干劲。从学校管理的实际出发，校长的竞争意识可以从下面几方面入手：
（1）树立“冒尖”意识。 “冒尖”意识是具有极大推动力的一种竞争意识。校长要在学校管理中形成一种你追我赶，长江后浪推前浪的良好局面，要大张旗鼓地号召与鼓励教职工参与学校竞争，要求他们争当“排头兵”，“争第一”，“当骨干”，“创优秀”，要定期评“先进”，树“典型”，以强化广大教职员工的“冒尖”意识，并以此去潜移默化地影响广大学生，使其成为具有强烈竞争意识的跨世纪人才。没有这种意识，就没有真正的教育转轨。
（2）形成竞争氛围。现实生活中有一种效应，被人们总结为“鲶鱼效应”。说的是那些沙丁鱼商们，为了使长途运输的鱼存活率高一些，便将沙丁鱼的异类鲶鱼与其放在一起，从而形成一种新奇的、紧张的环境气氛，由此，沙丁鱼不停地快速游动，便保证了高存活率。这种“鲶鱼效应”给我们的最大启示就是，在安定的环境中创设一种不平静的气氛，即竞争氛围，具体做法是：对广大教师的工作要适当加法码、压担子，造成教师们一定的工作危机感，以消除那种只安于现状而不求进取的局面，昂扬工作斗志和努力奋进的奉献精神。一所学校如果没有这种精神，就不可能创造出优异成绩，更无法面对21世纪的发展。
（3）合理开展竞赛。利用竞赛的形式来打破原有的平衡，使学校在竞争中求得发展，同样不失为一种良策。目前，一些中小学的做法是值得肯定的，如：通过制定出一些相应的教育、教学标准（定量或定性的）；然后鼓励教师达标；规定达标期限；再对教师达标进行客观的评价；最后给予适当奖惩。这种较为可行的竞赛程序，由于政策上更多地向教师工作倾斜，既使广大教师们能找到自己的最佳位置，和充分地实现自我，又形成了学校范围内积极竞争的好局面，有利于促进教育质量的全面提高。
5、协调意识。中小学校长的协调意识也就是毛泽东同志早些年说过的：领导干部要“学会弹钢琴”的意识。中小学校长的协调意识主要指：善于处理各种关系，诸如要处理好与上级教育行政部门的关系，与学校领导班子成员的关系，与广大教职工的关系等。同时，也包括善于做教职工的管理工作，能合理妥善满足教职工的正当需要，能团结教职工、会尊重、关心和正确用人。以上等等方面倘若校长都具备的话，那么一种和谐的、同心同德的、独具魅力的特色管理和特色学校是很容易形成的。
二、领导形象
作为校长特质的基础，中小学校长的领导形象集中体现在“以身作则”、“言传身教”和“火车头”、“龙头”等榜样示范作用上，即“有什么样的校长，就有什么样的学校”。中小学校长要注意设计好自己的形象问题，可着重从以下方面定位：
1、要树立仪表大方有风度的形象。中小学校长若衣着整洁、举止大方、谈吐文雅、幽默而风趣，其仪表形象是比较完美的，给人留下的印象也一定是极佳的。
2、要树立随和谦恭的形象。校长要平易近人，不能“高人一等”。校长能待人随和、平等、谦虚，就能赢得广大教师的好感，拥有较持久的号召力和向心力。
3、要树立学识渊博的形象。凡勤学善学、理论修养好，造诣高的校长，不仅工作起来得心应手，而且还能以此形成学校良好教风、学风乃至校风的巨大合力，有利于教育的全面“转轨”。
4、要树立真抓实干的形象。中小学校长在管理工作中应坚持“实事求是”的原则，做到每讲一次话，每办一件事，都有事实根据，不是以说大话，靠许空愿的办法来博取教职工的好感，更不是以一副“救世主”的姿态来稳固自己的形象。一般来说，只要是以说实话、办实事、下真功、出实绩的“务实”作风进行真抓实干的校长，都必然会在广大师生面前树立起自己的高大形象。
5、要树立民主清廉的形象。“公生明，廉生威”。校长要特别注意这一形象的塑造问题。即一方面要做到有民主管理作风，能听取各方、各种意见，善于团结领导班子成员和广大教师，避免“家长制”、“一言堂”等独断专行作风；另一方面要做到一身正气，公私分明，不以权谋私，不假公济私，不贪不占，随时随地为教职工作出表率和示范。如此，校长工作才能理直气壮，赢得民心。
三、敬业精神
敬业精神乃校长特质的灵魂。中小学校长的敬业精神就是忠诚党的教育事业，为了一个崇高的理想而心甘情愿地、毫无怨言地付出一切的精神，也就是人民教育家陶行知先生“捧着一颗心来，不带半根草去”的精神。校长的敬业精神是学校有否特色、凝聚力和稳定教师队伍的巨大精神支柱。
从中小学校长的角色地位出发，校长必须具有：
1、脚踏实地的“老黄牛”精神，即“吃的是草，挤出的是奶”；
2、全身心投入在学校工作以及教育事业上的高度责任心、 责任感；
3、对学校各项工作的耐心、恒心、热心、 决心和坚定不移的信念；
4、有乐于吃苦的顽强意志力和不怕困难的韧性和勇气。
一旦校长具有了这些精神，其管理工作将所向披靡，战无不胜，效率倍增。
四、笃学多思
笃学多思构成了校长特质的最深层涵义。它具体体现在校长的渊博学识和卓著的思辩能力上。就校长渊博的学识而言，主要指其文化层次和理论修养。从国家教委对中小学校长的岗位素养要求出发，校长必须熟悉古今中外的教育思想和发展历史；懂得哲学、教育学、心理学、管理学等基础理论知识；精通自己的专业和学科，能胜任一至两门课程的教学任务，并且在这些方面有独到的见解和研究。至于校长卓著的思辩力则主要指其勤于思考、善于研究、不倦探索，能博采众长和超人的决断力等。一句话，丰富的知识是校长具有良好思辩力的基础和卓越才华的前提，而校长思辩能力的卓著，又可扩大其视野和知识面，促使其良好思维方式的养成以及学校工作的腾飞。因此，校长要努力做到：
1、广泛涉猎各类各科知识。校长要重视学习，会挤时间学习，要“多读书，读好书”，以不断改善自己的知识结构，提高自身的知识层次。只有如此，才能见多识广，避免“少见多怪”和“孤陋寡闻”，成为管理的内行。
2、逐步养成善于思考的习惯。既要养成凡事盘根究底的习惯，又要培养正确的思维方法，不断增强自己的思维能力。
3、勇于实践和摸索。在学校管理的具体实践中，校长要坚持调查研究，理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评作风，不断摸索管理的规律，总结经验与教训。日积月累，自己的管理水平和能力将会升华，并顺利到达学校预期目标的彼岸。
五、独立人格
人格是人的尊严、价值和品格的总和，是一个人在社会中地位和作用的统一。独立人格亦属于中小学校长特质的内在东西，它表现为校长个人带有倾向性的比较稳定的心理特征的总和。通常，校长的独立人格表现为：
1、有稳定的情绪。校长情绪稳定，能给教职工带来安全感和愉快感，并且凡是善于调节自己的情绪，善待自己和别人的校长，总是能以自己的满腔热情和对待客观事物的乐观态度赢得大家的好感。相反，整天阴沉抑郁，或喜怒无常的校长，只会造成人们心理上的压抑感，妨碍学校工作的正常化。
2、开朗的性格。一个豁达开朗，乐群外向型的校长，多半都能团结各种人和协调各种关系并搞好学校的工作。反之，性格孤僻，猜疑心重，或有过多妒忌心理的校长，很难有搞好工作的时候。
3、宽容的心理。校长的宽容心理常表现为：对广大师生有爱心和同情心；能容人之短，用人所长；气量大，有不怕“功高盖主”的博大胸怀，所谓“宰相肚里能撑船”讲的就是这个道理。另外，还能委曲求全，以团结人、协调人和搞好工作为重。校长如果缺乏这种气质和度量，就难于求人、容人和用才。
4、广泛的兴趣。中小学校长工作的性质和任务决定了他必须具有广泛的兴趣，这不仅表现在他应对本职工作的浓厚兴趣上，而且还表现在对其它事物的浓厚兴趣上，如对相关学科的兴趣，对社会活动的兴趣，生活的情趣以及关心时事形势的发展等。如此才不至于陷入狭隘、僵化的管理中不能自拔。
六、用人之道
用人是一门很深奥的学问，也是校长特质的核心。在如何用人方面，校长自始至终都应牢记：“自己毕竟是一个，教师才是一大群”，加之，“调动教师的积极性是办好学校的关键。”为此，校长必须做到：
1、懂得尊重人。鉴于教师大多具有自尊和受人尊重的心理特点，校长就应“礼贤下士”，走群众路线，经常倾听教师意见，最大限度地发挥教师们的民主权益，以求得相互间的沟通和理解。
2、学会关心人。校长对教职工的关心可具体化为真心、诚心、虚心和交心等。校长要学会关心教师，既要关心他们的成长和进步，关心他们的工作和学习，又要千方百计地、想方设法地对工作和生活上有困难的教师予以帮助和照顾；校长要努力与教师交心，才能知道教师究竟在想什么，然后也才能找到调动教师积极性的最佳突破口。
3、要因人制宜。校长用人的基本原则应是对人不可有亲疏之分和抑扬之嫌，真正的因人制宜必须建立在量才录用，使人尽其用，用尽其才和才尽其力的基础之上。因此，在具体的操作中，校长要知人善任，既要看人的学历，又不唯学历；既要看人的资历，又不唯资历；既要看人的实绩，又不唯实绩；既要看人的长处，又要避其短处。如此用人的非“一刀切”做法，方能把人用在最佳上，最大限度地使得人尽其才。
4、能用人不疑。在因人制宜的基础上，校长对教师一旦任用，就要给予充分信任，既要大胆地、放手使用教师，又要敢于起用曾反对过自己的教师。试想，如果校长用人又存有疑忌的话，势必降低教师工作的积极性，影响学校诸多方面的发展。当然，“用人不疑”也是有原则的，它不等于随便相信和重用一个人，不是对学校工作的不负责任的轻率态度。可见用人之道是对中小学校长胆与识的考验，也是关系到学校能否发展的重要方面。
综上所述，中小学校长特质的每一个方面，都无不包含着社会的需要，国家的要求和公众的期望。放眼21世纪，培养21世纪新型人才，切实抓好我国的基础教育工作，切实缩短教育转轨距离，而注重校长特质的探索，应成为广大中小学校长的共识和追求的目标。
（二）青年校长的心理弱点及其克服
江苏省建湖县
（一）
青年校长由于较少经受社会磨炼，缺少领导工作经验，甚至缺乏担任领导的心理准备，因而在其担任校长后的相当一段时间内不同程度地存在一些心理弱点。自觉地认识和克服这些弱点，将有助于青年校长较快地走 向成熟。
那么，青年校长存在哪些心理弱点呢？
1、过渡自省。自省是一种律己的行为，对于年轻的校长来讲，自省是十分必要的。但是有时青年校长往 往把握不住自省的度，过于自谦，以致于丧失自信心，妨碍创造力的发挥，在工作中处于被动。对于来自各方面的议论，青年校长往往比较敏感，而产生较强的自省行为，唯恐别人不满意自己，产生自责心理，造成不必要的心理负担，影响自己能力的发挥，显得“虎气”不足。在行为上表现为“两怕”，即怕“老”，在老同志、老上级、老同事、老熟人面前，尤如“小媳妇”，不能恰当地履行自己的角色身份，面子放不下，思路打不开，处理问题难以果断、公正；怕“生”，对不熟悉的工作，总认为自己不懂，没有发言权，立足于回避，限制了自己的思想和敢说敢讲、勇于调查研究、大胆决策的决心，往往靠看文件、材料和记数字来熟悉情况，结果越是怕生，就越是胆小和缺乏创造性的工作举措。
3、敷衍求同。其实质是某些青年校长片面求稳怕乱，怕担责任，只图保全位置。青年校长走上领导岗位之前，绝大多数都是敢于面对困难、面对现实的实干者，有强烈竞争和成就意识，而担任一校之长之后，有些人便从是否影响个人威信、政绩的角度，审视工作，害怕矛盾，害怕纠纷，极力试图自己创造一个“太平盛世” 的小天下，企望获得上级和教职员工的好评，这往往使青年校长敢说敢为、敢于面对现实的秉性荡然无存。这在行为上表现为“三压”，即“压人”，为了掩盖矛盾，对敢于揭露矛盾、好提意见的同志，要么是排挤，要么是许愿相哄；“压事”，对暴露本单位问题的事上瞒下哄，大事化小，小事化了；“压才”，害怕副手功名在前，动摇自己在上级领导和教职员工心目中的地位，对有才华、工作能力超过自己的部属，实行工作上抑制，权力上限制。这种“天下”大同于己的心理，十分容易导致青年校长不是把党和人民赋予的权力用于干好党和人民的事业，而是用于个人投机钻营上。
4、好大喜功，急功近利。不少青年校长上台伊始便臆想一学期大见成效，一年开拓新局面，因而导致工作中出现急于求成和急功近利的行为。青年校长，从一般岗位到领导岗位，从负责局部工作到负责全局工作，从副职到正职，客观上需要一个积累经验的过程。而有的青年校长在其未摸清情况、未作缜密思考之前，便先烧“三把火”，先砍“三斧头”，表面上轰轰烈烈，实际上欲速不达，事与愿违，留下了“翻车”、“下马” 的潜在因素。
（二）
青年校长充分认识自身，努力克服心理弱势，才能在领导实践中施展才华，建功立业，善胜己者方能成功。青年校长唯有战胜自己，才能塑造良好的形象，形成较高的威望，实现有效的领导，置身于卓越领导者的行列。
1、刚柔相济，架设理解桥梁。青年同志走上校长岗位后，要得到同事、部属和群众支持，最重要的因素是要让大家从自己的举止言谈、社会活动中了解自己的品格、学识、才能、为人、走向和魄力，从而增加信任感。做到这一点，单纯靠自谋或者单纯靠严厉都是难以奏效的。对于走上校长岗位的青年同志来讲，在实施领导时，一方面必须刚柔相济，着力架好理解的桥梁，吸收传统文化的养分，培养自己“仁慈厚道、彬彬有礼、从善如流、克己为人”的领导品质，把动之以情、晓之以理、施之以爱与必不可分的强硬措施结合起来，努力做到弹性用权，柔中含刚，刚中怀柔。另一方面，必须严格要求自己，不搞特殊化，严守纪律和制度，身体力行地做一些实际工作，一事当前先为别人着想，不计较面子、名利，通过处理一些具体工作，使大家逐步了解和接近自己，增强教职员工的信任情绪，增强自己对他人的吸引力和凝聚力。
2、尊重同僚，善做1＋1〉2。青年同志走上校长岗位时，容易在班子成员的心灵上形成冲击波。在这种情形下，青年校长要打开工作局面，就必须注重发挥好副手和其他领导成员的作用。首先，要极力保持班子内部的心理平衡，真诚地尊重同僚的思想感情。原先由他们分管的工作，不能急于调整，也不能将权力上收，因为这是产生裂痕的敏感问题。其次，要体谅其他成员，特别是失去晋升机会的同志。第三，要和班子成员保持大致相等的感情距离，不要有亲有疏。第四，要在尊重同僚的基础上，坚持原则，不和稀泥。总之，青年校长应重视和学会正确处理党政之间、正副之间的工作关系，减少因磨擦而引发的内耗。
3、用好“老臣”，慎搞“大换血”。一般情况下，青年校长上任伊始，当务之急是尽快熟悉情况，进入角色，而能够帮助自己进入角色的正是仍在单位里的“老臣”。如何使用好“老臣”？一是要以最快的速度，通过打招呼、交换意见、征询建议等形式，迅速消除他们怕失去位置的恐惧感，稳住人心，保持机构的正常运转。因为校长的更换，引起人们特别是“老臣”们心理上的不平衡和波动是必然的，由于他们对新上任校长不够了解，往往用戒备的、审视的、观望的、应付的态度对待，青年校长只有设法消除他们的疑虑，才能释放他们身上潜藏的能量，辅助自己尽快适应工作。二是要注意发挥和利用退居二线和离退休老同志的余热。老同志从领导岗位下来后，他们最大的心愿是仍能够多了解和参加一些原单位的活动，希望组织上特别是新上任的青年校长不要忘记他们。老同志的这一愿望，正是青年校长利用他们发挥余热的心理基础。利用得当，老同志可以变成自己工作的得力助手；不予利用，可能会使自己在工作中多一股阻力。青年校长应当学会从各方面对老同志施之以教、动之以情，生活上倍加关心，互作上虚心请教，以达到利用余热推动互作之目的。
5、积累经验，提高应变能力。经验对于领导者来讲，是书本上学不到、别人教不会的学问。经验具有理论知识所取代不了的作用。经验越丰富，解决问题和处理问题的办法就越多，也越容易接受并运用马克思主义的理论，对一些突发性问题的处理，经验可以使人果断沉稳。青年校长多是文化高、阅历浅、经验不足，因此，注意积累经验，提高应变能力，做到处变不惊是非常必要的。首先，要重视知识的实际应用，力戒纸上谈兵。要密切结合实际工作，运用科学的思维方式，系统地、深入地思考问题，努力提高观察能力和判断能力。其次，积极扩大社会交往，特别是要注意同比自己有优势的人交往、熟悉、了解、磋商，以取人之长补己之短。在广泛的社会交往中，学会驾驭引起人们的普遍关注、热烈议论、积极摹仿的“社会热点”，培养和锻炼出能够把人们的注意力和情绪引导到有利于实现自己的领导目标方面来。第三，逐步增强决断问题的信心，要在积累实践经验的基础上，培养果断性格，对一些时间紧促的问题，要大胆拍板，增强应付突发事件的信心。
（三）校长日常工作七忌
陈治军
一忌打击报复。
校长为了学校的整体工作，果断地采取必要的方法、措施或制订某些严格的规章制度，难免会让少数教师的言行受到制约，从而产生对立面。
这时校长最要紧的是保持冷静的心态，切莫对有抵触情绪的教师打击报复。所罗门曾说：“不报宿怨乃是人的光荣。”因此，校长对自己的对立面可保持沉默，不加任何解释。路遥知马力，日久见人心。让短时间思想上不通的教师，经过一段时间的考虑，自己消化掉消极因素，原谅和理解校长的工作；也可对症下药，善意地去“治脖。如果他去教师间散布某些事或言论或校长的工作过失等，试图扩大对立面，校长就须认真地对待，或公布事实真相，或纠正自己的言论，把影响减至最低限度；校长要有宽容精神，有高的姿态，运用单独谈话等方式，巧妙地引导，耐心地做教师的思想工作。
二忌单纯经济刺激。
校长根据学校的财力等实际情况，对取得优异成绩的教师，采取适当的方式奖励是切实可行的。但是如果把经济作为一种杠杆，用奖金这唯一的方式去刺激教师的工作热情，代替学校的行政管理，其结果是十分糟糕的。因为用经济杠杆去撬教师的工作动机，在教师获得高的奖金之后，则对小数目的报酬感到无所谓，工作热情每况愈下。这时经济刺激也就不再是一种奖励方式，而演变成校长手中的一种权利，以不给或少给奖金作为处罚教师的一种手段，弄得大家都朝有利可图的地方钻，差生、差班等事倍利微之处再也不想问津了。
三忌“心低手高”。
所谓“心低”是指校长胸无大志，敷衍度日，碌碌无为；缺乏自知之明和服务精神；缺乏不断创新和进取的精神；没有决断的魄力、思路狭窄，反应迟钝，对重要或迫切的事情，在突变之时，不敢迅速地作出选择；对学校的工作也缺乏长远的打算等。而“手高”则指校长脱离教师，脱离课堂，工作不扎实。手头满是课堂之外，教师之上的“纸上之兵”，谈之行之皆不痛不痒。
手伸得很高，抓不到点子上，落不到实处。仅满足当“收发员”上传下达，成了“小事看不到，大事做不了”的“闲人”。因此，校长务必做到心高手低，树立长远的思想，活跃自己的思维，吸收新鲜的信息及时反馈，不断开拓工作的新途径，善想善说，敢做敢为。从小的事情抓起，从手边的事情着眼，控制学校的全盘局势，广泛联系教师，走进课堂，当好教师的主心骨，认真地指挥好学校的每一支“乐曲”，共同完成“演出”任务。
四忌工作杂乱无章。
校长犹如绣针，教师好似绣线，针脚如杂乱无章，再好的丝线也绣不出好看的花。这就要求校长要理顺自已日常工作的顺序。要集中时间和精力，分清工作的轻重缓急以及先后处理的顺序，规定各项工作完成的期限，责任下放到人，到期检查。校长无须事事亲自插手，以至于手忙脚乱，顾此失彼。
①学校各项计划出台须先后有序，校长认真审阅之后，再合理地组织好人员，调配好财、物，然后实施。
②抓“线头”避免无序。校长要根据各项工作的性质特点，选派适当的教师去实行，且最大幅度地放权，让教师相对自由愉快地搞好工作。校长着重强调目的，不搞条条框框，使他们对分配的工作保持一定的自主权。
③制订各项工作完成的标准或注意事项，让教师有章可循。校长注意在执行过程中适当地调控偏差，切莫插三插四，打乱程序。
五忌摆校长架子。
分工不同，地位相等。校长要时时刻刻牢记自己仅仅是普通教师中的一员，和教师间应当互相关心，互相爱护，互相尊重。跟他们谈话，向他们提出自己的意见和要求，答复他们的问题，帮助他们解决困难的时候，要尽可能地不带官腔官样，轻易不要训斥责备他们，以免使教师产生逆反心理。校长要想建立威信，并不等于自己对教师要有居高临下的感觉。因此，校长只有谦虚恳切；把自己跟教师放在同一水平线，方能赢得他们的理解和信任，充分发挥校长的龙头作用。
六忌居功自傲。
学校的各项工作无论是校长独立完成的，还是许多教师协同作战完成的，校长均不能把功绩占为己有，刻意为自己镀金、沽名钓誉。否则，就会因自己的狂妄、表功而挫伤教师的积极性，伤害他们的感情。要想与全体教师同荣辱共患难，校长只有最大限度地承担责任，忍受欲望，克制私情，最小限度地享受荣誉，才能充分调动教师的积极性。居功自傲，只能让校长连同全盘的工作走进狭窄的死胡同而不能自拔。
七忌工作情绪不稳。
校长工作情绪波动大致来自以下几个面：①跟自己的对立面或厌恶的人打交道，不能保持冷静客观的心态，情绪波动大，说出的话冷冰冰的，不近人情，教师的积极性无法调动。②遇到困难、挫折和不如意之事，情绪低落，唉声叹气，失去理智，悲观失望，信心趋向零。③对自己的某些利益受损，耿耿于怀或者自己的某些要求没能达到，便怨天尤人，拿工作讨价还价。④取得成绩之后，失去常态，忘乎所以。要想排除干扰，稳定工作情绪，校长只有经常地把自己的精力放到学校的重要工作之上，不动摇，不分心，顾全大局，才能做到精神专注，在紧张、失败或取得意外的成就等情况下，保持良好的心态，以坚韧不拔的毅力克服困难，努力工作。
河北省邢台县东汪镇中学 程现梅
中学副校长既是校长的助手，又是分管工作范围的指挥员，承上启下，地位十分重要。笔者在几年的工作实践中深深体会到，要演好这个角色，使对上负责与对下负责相结合，必须掌握好以下原则：
一、掌握服从原则，听从校长指挥
校长和副校长都是学校的领导，但他们所处的地位不同，承担的责任也不一样。在行政关系上，校长与副校长是上下级关系，副校长接受校长领导，在重大问题的处理上，校长有最后的决定权，而副校长却没有。因此，副校长必须具有服从意识，懂得按组织原则办事，尤其要做到三点：一是执行。对经过集体研究、校长拍板定案、自己又无不同意见的事情，要坚决执行，并保证按校长意图把事情办好，不能随意处理，或不当一回事。二是反映。对校长决定的问题，副校长有不同意见可按正常渠道反映，但在校长没有改变决定之前，一般情况下仍要执行。如果副校长认为自己的意见对，在执行中可以继续反映，甚至越级反映，不可消极怠工，乱发议论或故意与校长唱反调。三是摆正位置。作为中学副校长，在校长领导下工作，一定要明白自己处在配角的位置，行使职能时，绝不能“抢镜头、争彩头”或擅自作主。否则，不但影响工作，还会影响团结。
二、掌握相助原则，为校长排忧解难
中学校长、副校长共同担负学校的领导责任，荣辱与共、兴衰同责。但副校长既是校长的助手，又有自己的职责和权限范围。因此，副校长要帮助校长多掌握情况，遇到困难时为校长排忧解难。首先要主动出击。对分管的工作和校长交办的任务，上不推，下不卸，积极主动去工作，多谋善断，勇于负责。其次，要善于协调。注意协调好分管处室与其他处室、分管教职工与其他教职工，分管工作与其他工作以及自己与其它副职的关系。要相互支持而不彼此拆台，互相忍让而不积怨成仇，互相关心而不落井下石，互相学习而不嫉贤妒能，共同把心思用在教学上。在分管处室内部，由于职责不同，教职工之间思想、爱好、性格、学识等差异，碰到摩擦在所难免。作为分管校长要善于根据处室的特点和教职工的情况，做好思想政治工作，使分管的教职工团结一致，成为一个能战斗的集体。第三，要主动解围。在工作中，校长也会碰到一些不好处理的问题，这时副校长要想校长之所想，充分发挥自己的主观能动性，接触矛盾，承担责任，为校长解围，让校长更好地开展工作。
三、掌握相促原则，督促校长工作
校长作为中学的主要负责人，难免在认识上有局限，工作中有偏差，副校长要善于用自己的特长，弥补校长不足。配合校长把工作做好，一是对学校管理要主动提出合理化建议。副校长不能只管自己分管的事，也要对学校整体工作给予关注。要全面考虑学校管理中的有关问题，给校长出主意，提建议，帮助处理涉及全局的大事。对自己的建议，如果校长采纳，不要自以为是、洋洋得意；不采纳，也不要灰心丧气，更不要耿耿于怀，对校长产生成见。二是对校长的不足要善意地提出批评。对校长的缺点错误，要敢于坚持原则，提出批评意见。但批评一定要讲究方式，注意分寸。尽量做到“忠言”顺耳，“良药”可口，使校长能够接受，切忌说过头话，做过头事。
四、掌握实干原则，做好本职工作
中学副校长的工作主要有两个方面，对上按照上级和校长意图，完成领导交办的工作任务，对下带领分管教职工把本职工作搞好。因此，副校长要独当一面，实实在在地干事。要做到这一点，一要认真学习，提高素质。要注意学习党的路线、方针、政策，学习邓小平教育理论，在政治上合格，特别要注意学习中学管理知识，提高自己的业务能力。二要统筹全局，当好领导。作为分管校长，必须带好自己的部下，要有基本的工作思路，使分管工作条理分明，干起来有章可循。三要亲自干。中学管理人员少，许多事情需要自己直接去办理。在办理过程中，要积极、细致、扎实，把事情办得干净利落，让领导满意，下属佩服。四要关心同志，体谅难处。要体谅同志们的具体困难，在他们有失误或偏差时，要设身处地为教职工着想，能自己承担的责任，一定要自己承担起来，不要动辄发火，更不要轻易责怪下属，这样同志们才愿意在你的领导下工作。
五、掌握律己原则，当好表率
管好别人，首先要管好自己，作为副校长，一要严于律己，模范带头。要遵守国家法纪，不以权谋私，不搞阴谋，甘当配角。二要维护形象，树立威信。自觉做到：吃苦在前，享受在后，见困难就上，见荣誉就让，不争功，不诿过。三要一视同仁，团结同志。对上对下一个样，不说三道四，不传播小道消息，不拉帮结派。四要清正廉洁，不多吃多占。为官一任，两袖清风，用自己的模范行动证明自己是一个合格的副校长。
（五）怎样才能成为一名称职的副校长
湖南长沙市商业职业中专学校 晏兴耀
学校领导班子是学校管理的运行中枢。建设一个团结、高效的领导班子，是办好学校的关键。影响学校领导班子团结和效能的因素是多方面的，其中副校长是否称职是重要的因素之一。在多年的工作实践中，我体会到，做一名称职的副校长，除了要具备校级领导干部的基本素质外，还必须具有鲜明的“角色”意识。
一、 找准一个位置
副校长是学校行政管理系列上的“兵头将尾”。校长是学校行政的最高负责人，在学校中统揽全局，对全面工作负责，唱“主角”；副校长则在校长的领导下主抓专项，对某一方面负责，唱“配角”。从权力上讲，校长对学校工作有决策权和指挥权，而副校长不能跟校长平分秋色，这必须明确。即使副校长对下属有一呼百应的权威，也必须自觉地站在被领导者的位置上去，无条件地服从校长指挥。这是副职的角色性质所决定的，不可逾越。
当然，这种服从又必须是积极的，从层级管理的角度讲，正、副校长处在同一层级上，共同决策着各项工作。因此，在讨论工作的时候，不能以“上有校长‘扛’着，下有主任‘垫’着”的想法，对校长的设计、安排、决策旁观静等，更不能“事不关己，高高挂起”，“明哲保身，但求无过”。而应在校长拍板决策之前，敢于发表不同的意见，直言相谏，多一些提醒；在工作过程中，要坚决维护决策的严肃性，坚定不移地贯彻执行；对自己分管的工作，更要敢于拿主意，尽职尽责，全身心投入，做出成绩。副校长切忌独断专横，搞本位主义，闹独立王国；要多请示，多汇报，多通气，重大问题要请校长定夺。在工作总结时，要如实地反映成绩和问题，协助校长实事求是地做出结论，不争功，不推过，让校长放心。
然而，现实中有些副校长未能清楚地认识自己所扮演的角色特点，对自己的职责界定认识过于狭窄、片面，或工作缺乏主动性，对自己分管的工作畏首畏尾，放不开手，思想上疑虑重重，唯恐管的事多了，会引起非议，说自己有野心，从而工作中常常出现误事、失职现象。有的则过分强调角色权威，认为既委派我管的事，那就“听我的”，上级不听我的是不信任，下级不听我的是不尊重，常常把自己同领导、同事对立起来，使自己的工作困难重重。其实，副校长的工作性质决定了他在工作中既要主动，积极地开展工作；又要始终清楚自己职责范围，主动之中掌握分寸，到位而不越位，尽职而不贪职。
二、领会两个意图
副职应该精明、敏捷，应该多动脑，勤思考，善于观察分析，善于捕捉各种信息，灵活机动处理好各种关系，当好“中介人”。
1、要善于领会校长的意图。
由于校长与副校长之间所处的地位不同，与社会接触的范围不同，因而社会阅历也不同，工作方法、处理事的态度、观察事的角度也常常不一致。副校长的工作中心是配合好校长，这就要求副校长会变换角度思考问题，善于揣摩校长的心理特征，把握校长的思考方式，了解校长的工作习惯，以缩短认识上的差距，促进心理上的相容，形成工作上的合力。比如，校长在某段时间考虑什么，在哪个方面困难或哪些方面急需解决而又来不及思考等等，副校长都应该心中有数。这种能力取决于副校长的工作责任心，取决于他对整体工作的现状、发展和可能出现的问题的思考。副校长要学会把自己置身于校长的位置设身处地想，只有胸中有全局，经常地学习与思考，才可能和校长“心有灵犀一点通”，或者说不谋而合。
2、要善于领会干部和教职工的外露情感。
毛泽东同志说过：群众生产、群众利益、群众经验、群众情绪，这些都是领导干部应时刻注意的。对于干部和教职工表现的情绪，副校长要及时发现，善于疏导，妥善处理，变消极因素为积极因素，特别是一些校长难以“亲自发现”的问题，要主动了解，成为校长的“眼睛”和“副脑”。
副校长对于校长来说是被领导者，对于教职工来说又是领导者，具有双重“角色”意义，上下会同时对你提出不同的要求。这就要求副校长正确处理上、下两重关系，促进上下左右之间的沟通与理解，从而产生上下情感上的共鸣，工作上的共振，形成合力场效应。
三、树立三个意识
1、要树立绿叶意识。
副校长要象绿叶扶红花那样，襟怀宽广，不抢校长的“镜头”。绿叶的功能是进行光和作用，为使花更红更艳而尽职尽力的工作；同时施放氧气，净化空气，使之更清新，这就是全局观念。副校长有自己的独立性，但必须与整体工作是从属关系。考虑问题，设计方案时，都要从全局出发，比如，对分管工作有利而对全局工作不利的事不做；对分管工作不利，甚至要做出牺牲，而有利于全局工作的事，要说服和组织有关同志去做；绝不能以我为圆心，以分管工作为半径画圆，更不能以维护局部利益为由与校长分庭抗礼。
副校长同校长的通力合作，一要模范执行学校的决策。凡经集体研究后由校长“拍板”决定的事情，无论自己是否理解和认同，都必须模范执行，并在工作中努力去适应、理解，求同存异，主动配合，积极支持。二要善于“补台”。“智能千虑，必有一失”，校长工作千头万绪，难免有疏漏，副校长要善于发现，及时地主动弥补，象排球场上的二传手，把不到位的球通过自己的接传，千方百计送到应到的位置那样，纠正失误，缩小影响，减少损失。这也是正副校长间的一种“默契”。三要主动揽过，维护校长的威信。对于工作中的失误，要主动承担责任，并向各方面做好解释工作；自己主动站在工作的前面，为校长工作留有余地，切不推卸责任，更不可落井下石。
2、要树立主管意识
从工作分工的角度讲，校长的主要任务是抓全面工作的决策和指挥，而副校长则在分管工作中既当指挥员又当战斗员，去实现校长的决策意图。这就是要求副校长把分管的工作抓实、抓细、抓活。一要敢于负责，主动管事。绿叶意识并不意味着只作陪衬。副校长对于自己主管的一摊事，就是“主官”，该请示汇报的一定请示汇报，该自己作主的要大胆作主，不搞优柔寡断，不搞应付差事，应该由自己做的工作不等、不推。二要熟悉精通分管工作，掌握过硬的业务本领，独挡一面地做好分管的工作。副校长无论分管哪项工作，都是学校工作不可分割的一个组成部分，如果分管工作抓不好，不但会削弱自己的工作威信，而且会影响学校的整个工作。因此，副校长必须熟悉分管工作的业务，把握工作的特点，研究分管工作的方法，落实分管工作的措施，完成分管工作的目标，对分管工作要身体力行，不敷衍，大胆工作，勇于创新。三要真抓实干，讲究效率。副校长对自己分管工作要高度负责，做到事前有计划，事中有检查，事后有总结。同时，注意工作方法，研究领导艺术，尽量避免使用权力性因素；要多用自己的知识、能力、态度、人格、情感等非权力因素，去赢得方方面面的认可和赞许。从而促进上下左右之间的相互理解，达到工作上的支持，目标上的认同，行为上的顺应，效率上的提高。
3、要树立统一意识。
整体的工作好比一首歌，由领导班子—班人来配曲，唱什么调由校长决定，其余的人就是音符，各个部门都是音节，要各自发挥自己的作用，为全曲和谐、动听而做出努力。对于学校的各个领导，则应该是“各吹各的号，全吹校长的调”，这就是统一和谐的意识。
当然工作中难免有摩擦和矛盾，作为副校长应主动协助校长做好协调工作，实事求是地了解矛盾，促进团结。对待校长或部门负责人处理的问题，如果当事人不理解或不满意时，副校长则应不失时机地帮助做过细的思想工作，使之妥善解决；有一些矛盾，是针对校长或部门负责人的，不宜他们自己本人直接解决，副校长则不妨“引火烧身”，转移矛盾，再协调解决；对一些原则性问题的处理应是态度明确坚决；对一些非原则性的问题，不妨和点“稀泥”，来点模糊处理；对于紧急情况来不及请示校长，也要先斩后奏；有的矛盾，双方剑拔弩张，更要讲究策略，善于“圆场”。灵活地协调好各种关系，是副校长应具备的基本能力之一。
四、做好四个方面的修身工作
1、要严于律已，严格修养。
无论是校长还是副校长，在教职工和学生面前，时时刻刻都在起着榜样的作用。因此，副校长要严于律己，严格自身的道德修养，以良好的人格、品质、作风、情操等去赢得广大教职工的尊敬和信任，并愿意和他一道为实现共同的办学目标而奋斗。
2、要尽职尽责，无私奉献
副校长要全力以赴地配合校长抓好教育教学这一学校的主体工程，全身心地投入，一丝中苟，认真务实地贯彻校长的办学意图；对难于处理的事，积极地打头阵；在工作出现被动局面时，主动承担责任；遇到紧急工作时，及时增援，无私奉献。
3、要淡泊名利，屈己让人。
副校长要有“绿叶”精神，不可一味强调自己部门工作的作用，更不可突出自己所作出的贡献，这是淡利境界的首要问题。其次，在为校长工作进行“补台”后，切不可向他人张场，以显示自己的高明，第三，副校长在工作中被上下误解的事总是很多，这就是求副校长豁达大度。
4、要以公立身，谦政自律。
副校长要以公立身，立公心、求公正，做公仆；同时，有点实权的副校长要加强自我约束，经常反省自我，在权与欲面前不乱方寸，把握自己；平时不摆谱，不伸手，不搞小动作，不断完善自我。
副校长的角色特征，是副校长知识水平、思想境界、品德修养以及事业的责任感、全局观等心理素质的综合反映，是副校长“内功”修炼到一定层次后的自然结果。要形成这样的角色特征，必须在权力与欲望的“干扰”面前，能够“超凡脱俗”，毫不动心，忠于职守；坚持长期全面的“修炼”。
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