几招教你说服老板给自己加薪！

怎样说服老板给自己加薪？

 

除了自己吭哧吭哧蛮干出成绩，跟老板斗智斗勇的博弈……还有其他办法吗？

 

或许，你可以找个氛围比较好的时机，借讨论工作之名，跟老板进行一番推心置腹的“职场管理学深度探讨”，老板豁然开朗的同时，自己也能“渔翁得利”，达到双赢。

 

以上乍听起来是异想天开的浑话，却有理可循。作为资深战略管理专家，冯叔从不诓人。

 

奥妙就在今天要讲的“控制和激励”——管理学中两个最重要的议题。

 

之前讲能量管理时，我说“激励”是必须要做的，一个没有激励政策的公司不可想象。

 

碍于篇幅，咱们不可能讲得很深，但我还是会把一些关键点，跟各位唠清楚。

 

在切入正题之前，我们要搞明白一个问题。

一个基业长青的企业到底应该长什么样？

 

如果你拿三十年的时间维度来考量，会发现，曾经的世界五百强，三十年之后还在其中的，概率不会超过50%。

 

这样的企业，有五件事，他们一定都是要做好的（这些同样适用于亚洲企业，中国企业。）

 

第一、它要有一个愿景，要志存高远。这个愿景是企业存在的价值、最终目的。

 

第二、要有非常切实的目标。这个目标是可以衡量的，一定时间内可以调整的。

 

第三、有扁平、尽职尽责的组织。组织内责权利，明确无疑。

 

第四、要有业绩反馈。沿着目标设定，做得好与坏，都要相对透明，不能只是自嗨。

 

第五、结果管理。设了愿景和目标，行动了，拿到业绩反馈，还要奖勤罚懒。

 

以上五点，欧美基业长青的企业，做得都相当不错。而亚洲企业，特别是中国企业，相对要“温良恭俭让”一点。

 

刚才说的是共性，基业长青的企业都会有。

 

但就像人说话、做事风格千差万别一样，企业也会在管理上，风格迥异。

 

主要表现在：如何协调和控制？如何激励？

 

先说控制，它其实有三层内里。

 

控制人，你把人的选、用、育、留、分工做好，80%的事情就做好了。

 

控制财务，一些发展完善、增长放缓的企业，会认真在财务控制上做工。

 

控制运营，通过控制产品或服务，完成对市场的占有、控制。

 

不同的企业，不同的行业，不同的完善程度，对公司管控的方式会不一样。

 

当然，你光靠控制，员工也没有足够的动力来成事、持续成事、持续成大事。所以就回到今天最开始的议题——激励！

 

激励靠什么？

 

第一、钱——财务激励；

 

第二，机会、职位——机会激励；

 

第三、员工的理想、价值观、愿景——理想激励。

 

曾国藩没讲过激励政策，但我大概推测他实践过。特别是带兵打仗的后期，升官发财是湘军重要的奖励手段，很像某种风险投资，高风险，高回报。

 

但，一个想基业常青的企业，只是靠不平衡地做高风险的激励，可能是不行的。

 

激励政策在实操中，有很多坑要躲避。我们逐个分析：

 

财务激励。

第一、杜绝“平均主义”。记住，如果大家都有激励，就相当于大家都没有激励。

 

第二、一定和战略挂钩。你战略指挥棒指到哪儿，激励要跟到哪儿。

 

第三、一把手一定要舍得给钱。所谓“财散人聚，财聚人散”，如果这一把手把80%甚至更多的钱攥着，不跟大家分，这兄弟们没法跟他干的。

机会激励。

第一、不要怕用年轻人。用机会来激励他们，让他们去逐鹿中原、攻城略地。

 

第二、相信学习能力和常识的力量。相信一个合格的官吏可以治水，可以管两三个县，也可以挖运河，这是通才教育。

 

第三，避免山头主义。不要一直给一个人长期的机会。让他适时轮岗，让他涉猎更广。同时，避免公司内部出现太多的山头。

 

理想激励。

 

第一、CEO必须把公司的愿景挂在嘴边。你就把自己想成敦煌，壁（逼）画（话）特别多。

 

第二、要注意真诚。要发自肺腑地认为你讲的是对的。

 

第三，酒是个好东西。如果大家有隔阂和界限，那么讲愿景时，喝上一壶，理想战略都好谈。

 

最后想说的是，制定团队激励是一把手工程，你作为一个CEO，你要带着自己HR的头儿、战略部的头儿、财务的头儿，共同参与，制定出一套非常有激励作用的激励计划。

 

了解你的团队，了解你自己，能把你自己，和团队、和你要做的战略清晰地绑定、有力地绑定。

祝你一定成功，能够激励你的团队，完成你的战略梦想。

祝你一定成功，在被激励的团队里，完成你的心中所想。

管理是一生的日常，成事是一生的修行。

我是冯唐。

一起来听《冯唐成事心法》。

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