哪些是我们必须做的、哪些是我们不能做的，这个问题是管理的首要问题。
根据德鲁克的总结，管理者只有五项工作：设定目标、组织实施、激励沟通、衡量考核、培养人才。这五项工作，刚好构成一个闭环。
设定目标。关于目标本身，已经有太多讨论。目标的重要性、目标的Smart特征、目标的长期性和短期性等等，大家都耳熟能详。但是，在实际工作中设定自己、员工、企业的目标，始终是一项挑战性很强的工作。
前段时间Google公开了内部OKR考核机制。庞大的谷歌，采用轻量级的OKR，估计会跌破很多管理专家的眼镜。OKR，设定一个目标(Objective)，包含几个关键成果(KeyResult)。可以简单地说，OKR就是设定目标，目标分为两级。不是一级、不是三级，把目标拆分为两级，细究之下，相当符合人性。
组织实施。设定好了目标，就要投入资源去完成，这是一个动态的组织实施过程。组织实施有两个关键问题。第一个问题是人，有没有合适的员工，有没有合适的带头人。如果没有，是内部调配、外部空降、还是从老员工中培养。人员的汇报关系，必须一开始就非常明确。每个员工都知道自己的上级是谁，下级有哪些。小团队人手不足，成员能力相差不大，此时很容易犹疑，以至于拖延了上下级关系的确定。其实，团队必须有层级，这和形式主义、官僚主义是两码事。层级是为了分工、为了高效合作。人各其位，遇到问题及时调整，也没有什么大风险。
第二个问题是事。目标不等于成果，达成目标会有很多条道路。这里有专业背景、行业规范、可行性评估、风险防范等诸多问题，都可以归结为事。如何做“事”，是很多管理体系关注的焦点，也很容易成为管理专家的滑铁卢。
组织实施这一环节最重要的，是让专家做专业的事情。管理者要控制自己插手一切的欲望，认清自己只是一个服务者和组织者，而不是行业专家，更不是上帝。
激励沟通。组织实施是达成目标最艰巨的过程，管理者自始至终要承担的，是政委的角色。深入基层，主动沟通，而不是在办公室被动等待。发现问题立即想法解决，自己和团队解决不了，就借助外部资源。管理者也许掺乎不了“事”，但一定要伺候好“人”。通过沟通激励，减少内部摩擦，保持团队战斗力。
如何激励沟通，最能体现出管理者的魅力和修养，也是管理者最容易被神化的地方。所谓的领袖魅力、影响力，大多在此生根发芽。但是，经历过二战的德鲁克，对领袖、对个人崇拜，一向深恶痛绝。激励沟通，本身没有任何神秘之处，当作一项基本工作，管理者总是能够做好的。
衡量考核。是否达成目标、完成质量如何，要有明确的、定量的指标。确实有一些目标不容易量化，比如企业长期的、战略的目标。所幸这类目标并不多，不能以此为籍口，让所有目标都变得含混和模糊。
衡量考核最忌形式化、也最容易形式化。看似一套完善完备的体系，时不时把公司折腾得鸡飞狗跳。与其说是考核，不如说是权谋。想想谷歌吧，这么一个庞然大物，衡量考核如此务实和简洁。再看看自己的小身板，是不是该望峰息心呢。
培养人才。培养员工、也培养自己。组织不是团伙、不是酱缸，组织是团队、是培养皿。让团队所有成员，都能快乐工作、快乐生活、快乐成长。这不能是梦想，至少要成为理想。现在做不到，至少要为之努力。
管理者的五项工作，平平常常，平平淡淡。没有传销的激情、没有战斗的热血。这才是管理，这才是工作。
责任编辑：孟祥慧
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