今日笔记达人 | 行舟
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第 3431 篇深度好文：10180 字 | 15 分钟阅读
完整笔记·人力资源
本文优质度：★★★★★ 口感：笋尖
笔记君邀您，阅读前先思考：
飞机的六个主要仪表盘，分别跟企业有什么与之对应的关系？
什么是人效？
调薪时，如何避免来来回回讨价还价？
今天想和大家分享的话题是“数据时代下的人力资源管理升级”。
一、为什么大家都在谈大数据？
在进入主题前，我想分享一个现象，那就是2019年年初，很多给我打电话咨询的朋友，大家都会谈到数据。
为什么？
因为2018年是个寒冬，有一个猎头贴出来的一个帖子统计到很多的大公司在裁员，关起门来，咱们姑且不论这些事情是真还是假，我们来看看这件事情折射了什么？
许多公司开始在意钱了，开始在意现在手头上的这些人是不是很重要，或者哪些人是我能够离开的，我现在有没有可能用一个更小的团队，去做我原来、原本应该做的那些事情？
我之前在集团研究干部管理时，我们有大量的这种数据，我做了差不多有将近两年的研究，最后发现了一个规律：
横向来看
横向的看整个管理层：当你的新进人员、新晋升的人员、新调岗过来的人员等，他对这个职位不是那么熟悉，这部分人员占比一旦超过1/3，要么你的企业文化受到冲突，要么你的业绩受到影响。
因为你的培训已经跟不上了，而且你用老带新的这种方式，那么在协同上就会受到很大冲击。
纵向来看
比如人力资源体系、财务体系以及业务体系等等，会不会也是一样的？
我在两年的数据中观察到：基本上是一样的，所以这个结果就是从数据里面推测出来的。
这样的数据代表着我每一次中的新人占比，包括刚才说的那几种类型的新人占比如果超过了1/3，那么人力资源和管理人员的这种压力，是非常大的。
那么在这个过程中能不能做呢？
当然能做，但是我们要更谨慎，去应对这个快速的扩张，这件事情有风险。
如果有曾经被或者现在正被老板要求说你要给我一下子招多少人，我要翻到几倍的时候，我真心建议你们一定要去拷问一下，重新去做一下你的招聘规划。
看一看现在手头的这一趴管理人员，管理团队的所有部门，谁能够hold住这个场。
2019年，更多人去关注并开始追求效率，追求数据的提升。正如前段时间也有人在发问：如果我手里拿个数据，那我的立场应该是什么？
我手里有数据，每个月都会去分析HR的数据，那我应该站在企业一方，还是在个人一方呢？
思考这个问题，我会觉得很有意思，因为很多HR可能会到达某一个关口，比如经理、总监，大家会遇到一个立场的挑战。
十年前，我第一次做HRD（笔记君注：人力资源总监）时，就遇到了很大的立场挑战。当时我在咨询公司工作了四五年，又去公司做人力资源的总监，也拥有一定的专业性。
但那时我认为我做的不够好，因为我往往搞不懂：
在一件事情的大是大非上，我应该有一个怎样的“度”。
其实在面对数据也是一样，面对数据的时候，应该有什么立场呢？
我认为数据上的立场就是--真实性，我们就面对真实，面对客观事实就好了。
所以在这个过程中，我们更多的是要回到与目标的差距，然后去看我们的现实和目标之间有多大的差距。
刚开始的时候，我有一段纠结的经历。我一直希望找到做一个这样的工具，这个工具能够用到我之前的一些专业去帮助大家能够更好的看这些数据。
因为，在我看来，现在很多分析工具并不好用，但在去年，我见到了大数据挖掘这个软件。
它正好是用于我们的经营分析，穿透力非常强，而且也具有极强的专业性，这时我才发现其实做HR，眼光还是会有局限的。
当其他真正的大数据来挖掘你HR数据的时候，这就是降维打击。
开始时会思考能不能给大家提供一个，或者是给很多的HR小伙伴来分享一个思路上的“东西”，而不是一个工具或者方法。
当分析完思路上的“东西”之后，大家就能够有自信去看自己的数据。
我的第一个启发是来源于飞机的仪表盘，因为飞机算是交通工具中最安全的一个交通工具。首先它有很多的仪表盘来去指示它的飞行，包括地平仪、高度表等。
当我把这些置换到我们企业里时，就发现会有这样一个共性，飞机主要的仪表盘一共有六个，那么它分别跟我们的企业有什么与之对应的关系呢？
比如，第一个组合罗盘。组合罗盘就如我们的导航仪一样，它代表着企业的一个目标，我们需要到哪里去？
第二个是我们现在的位置在哪？它是由飞机的三个仪表盘来决定，就是地平仪、高度表，还有转弯测速的装置，那么它会告诉你说，你在企业或者是在行业中处于什么位置。
第三个就是我们的速度表：有没有一个速度，在这个速度中飞行多长时间，能够飞到什么样的地步，或者三年后，你在行业中会是一个什么水平？
第四个是能量，在能量的环节里，我们回到HR的这个角度去看，我们企业的组织是否有活力；我们人力资源的赋能水平是怎么样的？
第二个启发来源，是神秘的罗盘。很有意思的是，在去年、前年时，帮公司找一个办公场所，我们当时请了一个大师，但是大师在上海。
因为在选址的时候，还没有最终确定，所以那时我就配合着大师，来一起做选址。他让我下了一个罗盘，然后他在视频里面一直指导我在做相关布置。
在人力资源中，很多时候，你是在转动企业的风水，你在去改变它的罗盘。
并不是所有的东西都是非黑即白的，我们要去做灰度的决策。
会有很多人存在这样的情况：可能在这个岗位不适合，在另外一个岗位就适合了。所以我们在做一个标杆对标的时候，也可能会发现最好的管理的实践，也未必适合我们的公司。
在这个过程中我们需要怎么做呢？
我把HR的数据最终分成了四个维度：
第一个维度是数量、质量与结构的数据；
第二个维度是相关性的数据；
第三个维度是我们的人效；
第四个维度是我们的专业度。
在一个数据的状态下，我们怎样去和我们的管理团队，跟我们的高管以及我们的业务部门去给到他们一些数据，去让他们看到更多的东西，进而达成我们内部的协同。
首先来说说质量、数量与结构的仪表盘。
我会被问到：我感觉我们公司的结构出问题了，但我不是很清楚出了什么问题，我是不是应该去对标？了解这个行业里做得最好的公司是什么样？
从咨询公司来看，可能叫标杆对标；但对于一个微观的企业来说，因为研究的不是规律，你研究的是一个决策。
在微观企业里，对标是有风险的。为什么？
先从数据来看，什么是人力资源的数量、质量？
数据：数据应该是具有时间性的，其次它要有数量，那我们把这个分成两类，一类就是数量质量的，一类就是结构上的。
说到数量与质量，他的时间性，如从1月到12月，这样就是全年的时间性，它会有一个变化，还有我的同比，环比是不是这样也会有变化。
所以过去，我们在做许多跟数量有关加减数据的时候，实际上我们用的是时间性、同比、环比的这样一个套路。
二、结构
一个公司的不同部门，结构的策略可能是完全不一样的，这就要看我们自上而下，是什么个打法。
这里面哪些是数量，哪些是质量？我大致分了类，就是数量，是以加加减减的质量，也是通常能够看它在结构上会不会出现问题的时候，我们没有办法去直接计算出来的这部分数据。
关于结构，我想给大家想象一个画面：不管是古代打仗，还是现代打仗，主要是要用人和阵型去战斗，在古代作战，更加明显一些，因为都是冷兵器。
在过去的历史长河中有很多以弱胜强，以少胜多的这种战役，他们是怎么打的？靠的是战略和战术。
现在两军对弈，假设我是其中一方，对面就是我们的竞争对手，那么HR是充当什么角色呢？
我们要做的就是帮助我的这一方，去排兵布阵，作为军师的角色。那这场战争其实就是HR之间的一种较量，都有可能打出以弱胜强的战役。
由此看来，是否应该在行业内去看竞争对手的组织架构和它的人力资源结构？
如果假设这件事情是对的，那就有了A对手、B对手，两个对手他们完全一样的身形，完全一样的结构，近身厮杀，这就会损失惨烈。当然还有其他不同战术，如包抄或者其他。
接下来再看组织架构，当你去看一个公司的组织架构时，有没有想过这个公司在做组织架构的时候，他想要达成的战略是什么？
他把谁放在上面，把谁放在下面，意味着他们的人力资源策略是怎么样的。
所以，在这个过程中，我们看数量与质量的时候都会从两个维度来观察：一个就是我们横着来跨部门，一个就是我们纵着来看职级。
当我们在看百度组织架构时就在思考，当时百度是什么样的一个战略策略，它能布置这样的一个组织架构，那么第二年又为什么开始发生了变化？这一年来发生了什么？
如果我们用静态的角度来去看，理论上，它不应该有太大的变化，因为职能和专业上面的这个东西，是经得起考验的。
当我们从战略战术的角度去观察，我们每一年的过去都发生了很多事情，因为我经历了很多事情，所以我们战略战术发生了变化，明年就要去调整，去应对。
那什么形状最好？我们从职级上来讲，一般是自上而下的，我们从职级上经常会去看形状，不管是正三角还是倒三角，或者还有什么筒形纺锤形，其实都是代表着，在这一个你观察到的样本里面，它是什么形状？
是什么形状不是重点，重点是：你的目标是什么？因为所有数据分析都是--无目标不分析。
不基于目标就没有差距，所以单看数据是没有意义的，必须基于我自己有一个目标，再去看数据。
然后数据和数据之间产生的差异，才是所有人力资源在做规划的时候要去做的。
关于人力资源结构，我先提出一个叫空缺链概念，这也是经常出现在创业公司里，可能我们没有办法有丰富的储备资金，或者是人去做我们的人才梯队，但在很多500强的公司，不用谈这个，为什么？
因为500强公司都有其长板凳计划，有候选人梯队和很好的人才培养机制。当然在创业公司可能不行。
那么在这个时候，尤其是你在做新业务拓展时，我们再去看这个空缺链；它其实是有一个客观合理性的，但是他差异不能太大。
那么，当这个空缺链在职级上超过三级时，我们才会去预警。
当然不同的公司，比如500强公司，它可能都要求不会超过三级，那这也没关系，你只要知道自己的目标就好了。
在这个过程中，经常会用到上兼下达这种方式，就是新出来的业务，可能上级会兼任一段时间，这段时间也是一个比较好的选择，我们通常不会去完完全全的空降一个全新的队伍。
这其中就有古罗马军队当时组织的一个科学性，其实不光是古罗马军队，包括在我们中国的历史上，也有很多这样的编队；包括我们的建筑，都具有这种特别科学的设置；
所以，我们在向古人学习时，有很多东西现在已经被科学性替代了，但是反过来学习的时候，就会发现这件事情不是今天才有的，而是由来已久了。
三、薪酬
这个问题大家比较关心。我们每个季度会有一个成长计划，基于我们的成长落实情况，进行晋升、调薪等。
关于调薪，在这里给大家介绍几个比较好用的方式：
1.人工成本预算剪刀差。因为我们每个人其实也是员工，当然希望每年的收入越来越高。
2.人工成本占比。这个代表了企业的期望，在希望企业越来越大的同时，人工成本的占比，不是总量占比越来越低，在这两个期望之间我们会有一个一致性的问题。
所以，之前每年在调薪时，大家来来回回的讨价还价，这个时候我认为是一个特别好的机会，我们去和业务部门沟通。比如说可以问问他，业务部门想要调薪多少？
那如果是这样的一个调薪，你会给我带来多少人效的提升？
比如：人工成本的CPI以及社保的部分等，我们的成本都会有多大的涨幅？那你人效的增长减去这些涨幅后，跟你的调薪相比是怎样的？
事实上，这是一个非常简单的算术题，在大家沟通后，就都不会提一个特别吓人调薪，并且当人力给到他调薪比例的时候，他们会相对比较配合。
所以我觉得这个数据，实际上是一个非常好的沟通桥梁。
人工成本有一个黄金不等式，这里面分为三个：
第一个率就是利润的警戒线：利润警戒，它的占比一定要小于利润的警戒线，否则招人越多，就会亏得越多。
剩下两个，就是说我的百分比增长的情况，受哪个制约。一个是收入增长率，一个是利润增长率的两大制约。
一般来讲，人效会有两个，一个是底部的人数，上面则是销售额和利润。当然不同的行业可能会不一样。
另外一个叫做原效，它的分母变成了人工成本的数字。比如千元人工成本销售额，可能就变成这个元效了。
在元效里面通常会去看三个方面：
① 自我成长的对比；
② 内部的同岗对比；
③ 行业内对手的对比。
当员工有大幅度调薪，但我们未必能够突破上面的两个率时，我们就要做这样一个调整：两个人干四个人的活，拿三个人的钱。
这时，再配上我们比较好的人才盘点，剩下的差不多是最好的也是最希望留下的这些人。
有时，我会跟朋友们进行交流：当你这个企业跑一年了之后，其实你闭着眼睛都能砍掉1/3的人，这个数虽说有一点夸张，但其实你想想是有这样惯性的。
可能大部分坐在下面的都是HRD，如果是这一年你没有做什么大动作，到年底的时候闭着眼睛都可以砍掉1/3的人，这样其实你调薪多少，只要是公司业绩相对来说比较好的向上增长，其实也没有太大问题。
这个部分主要是提薪酬指数的问题。我在刚到这个公司的时候，在公司里面会有说新老倒挂，或者是好几年没有薪酬调整等这样的情况，那么想一次性解决这个问题怎么办呢？
就是我如何去解决不同的前后端等问题。当我们看到数据的时候，平均工资或者最高最低工资，看过去只是一串数字，比较混乱，那我们就会用一个平薪酬指数去做薪酬指数。
我们再去掉几个工资巨高的SVP或者几个CXO之后(要排除极值数据的影响)，首先从部门来对比他的薪酬高还是低，再拿到全公司的均值中进行对比。
当它和均值对比时，它高于行业内均值的那个部门，或者在同样的政策下，我们要倾斜的那部分人？
三、人效仪表盘
我发现大部分CEO都存在一个观点：人就是组织。
画出来的组织架构其实是人的放置形式，所以，当人变成了组织时，想要去推翻去重新做一个组织架构，在做一系列对人的动作这件事情，就比较难。
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比如，在一个快速发展的互联网公司，要把考核做起来都不会很容易。并且，作为公司创始人，这些跟他一起干了很多年的这些人他比谁都清楚。
当你在做人才盘点时，作为外来和尚的你，很难比他念经念得更清楚，怎么办？
那就从人效着手。
在做人效时，我遇到了特别大的困难和挑战，为什么？因为我们的组织架构和人经常在调。
但仍然可以做，那时我让我们的BP把1个人给分成零点几的块，就是我们为了把业务线的人效算出来，也就允许零点几的人就是一位小数点的人，比如0.2个人，0.5个人。
这也是没有办法的办法。
当时，是往前推了18个月来做人效分析，完了就会给他们定位一个指标，这个指标做好了以后就能界定究竟是人力资源出了问题还是运营出了问题。
当我们算出人均生意以零的界限之后，就发现我们有一部分的业务人均收益是在零以下。由于我刚进入，不能完全解释为什么会出现这个问题，就邀请了CEO、CFO和COO一起分析。
COO一看就明白了，说要把所有的head count都停掉，为什么？
这里需要解释一下人均生意的指标，假设你部门的业务，它是由我们公司来投资和推广，但是你的业务，至少你的毛利要养活你招的这些人。
这就是人均生意，我们要用人均的毛利，减去人均人工成本，这个是工位不要钱，我们推广费不要钱，我的技术这些都不要钱。
但是公司是需要收益的，连这些都不要钱，你挣那点钱还没上税，就连你的人都养不活，我想问问人力资源能干什么呢？
在这过程中，我再招一点人，公司也只能更亏，所以，这个分水岭就是人力和业务的分水岭。如果发现是这种业务的话，就可以对head count say no了。
我不能再给公司招人了，为什么？很明显运营出了问题，你的业务模式出了问题。
所以当我们在进行这件事情时，就会发现存在这样的问题，而且我们的高管很快就能体会到，特别支持把这件事情做下去。
那到底什么是人效低什么是人效高？后来我们把负的部分，分成两部分，一个是业务去做，你们来判断我继续做这个业务，业务里面的内核不变的话，能不能满足我能够养活这帮人？不能的话就去调整业务的模式。
另一个HR去做，老板给了我们一笔钱，不是特别的多，让我们做几个方案去看看怎么样激励大家出来分钱。
我们当时做了两个方案：
一个叫抢钱计划，就是你超出我既定利润的部分，公司跟你分，这个叫全民抢钱计划；第二个是对我们的运营开展运营大师赛，还有单品赛，我们去从运营的角度行动。
我们会在月初启动整个方案，首先邀请几位高管，每个人围绕这个项目为什么做，投入了哪些资源，希望大家怎样做等问题给出方案。
我们把资源公布了，把每个人、每个战队都分解好了之后，大家都领到任务，到一个月度结束的时候，我们把现金拿出来给到大家现场分。
那么分到现金的这一部分，他一定是做的好的，他会上台去沟通，跟大家讲我做了什么，是什么让我的指标往上升了，还有我做了什么指标拿到了钱；
另外一部分也要让他上台分享，在这个月里你为什么没有像其他人一样拿到这部分的奖励？你是错失了什么机会？将来可以改进或者优化的空间？
我们也会继续跟踪，包括我的BP也会去记录，当时他们说的问题，在第二次分享时有没有改进，改进后怎样持续。
这个项目持续了五个月，所有的人均生意全部为正了之后，我们就让它自动运行了，接下来就可以启动其它的这类项目了。
关于人效的分析，还有一个比较好的例子：当年被苏宁收购的时候，我们有差不多有一千多的物流人员，那这一千多的物流人员，从整个人力资源结构来看，不是特别的好，为什么？
因为苏宁的物流体系是以大专学历为主的，都是去学校招大专生，几乎没有大专以下的，在人才建设的时候，我们就输了。
当时我们的这些人是有一定的工作经验，但基本上是没什么学历，就是特别能干，也不怕吃苦不怕加班的这类人。
这些人在被并购时，就算是我去看这样一个队伍，也不太愿意留他们，这是人之常情。
但是当我们看数据的时候，从中发现了一个问题，在我们用薪酬来核算的时候，按同样一个提成政策核算，就发现我们的薪酬按照收购方的提成核算了之后，我们的薪酬会变成3.61倍。
当时感觉特别奇怪，这个情况是说明我们的队伍更有能力？还是说别的队伍的效率会低？研究发现，当时的苏宁是有大件系统，还有它的配送以及开发票等，全部都是适用于大件的。
所以在这个过程中是流程上的问题，系统流程还有整个的工作流程都是有问题的。
当时的做法就是抽调了一批特别有经验的人，而且这些管理者描述问题都是比较清晰的，让他们一起去做项目，后来我们这些人，基本上都被保留了。
这就说明了当你看到一个数据没有办法解释时，不管你是项目人员还是作为一个调查研究的，你就必须得去深入的探究，到底是出了什么问题。
这其实就是前面所说的人效问题，最后落实到各个环节运转了起来，并不是人力资源，而是我让他看到了数据了之后，大家一起协同动起来了。
第二个是我们看到这个数据是难以置信的，如果这个数据有问题，那一定是在体系上，在运营上，在流程上出了问题。
虽然这个是人力资源解决不了的，但是我们可以推动着它去解决。
四、相关性仪表盘
我们经常会被老板要求构建出一个加班文化，因为行业中的某某是有加班文化的，所以老板会很羡慕别人家为什么能够做7×12个小时，为什么我们就只能是做五天工作制，然后下班之后就都走了。
对此我们也做了一个关于数据的研究。
这里我们会把年龄、家庭组成等因素附加进去，然后做相关性分析发现，其实在我们加班不加班的这件事情上，与老板的意愿没太大关系，是与马斯洛的需求层次理论有关系的。
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我们员工从年轻到慢慢成熟，以及家庭的成熟，包括他遇到越来越多的家庭压力，这是员工必须要面对的。但如果我们还是要做这样一个加班的事情，那么怎么办？
那就去找一些更愿意加班的，加班阻力更少的这些人，对此调整人员的结构。
所以每件事情都有解决方案，但是如果我们在一个无解的人员结构里去强硬的推行加班，那也是会出现问题的。
另外，我们去看员工加班的工作内容，是不是有关联性，比如说要么他自己认为，加班对他的将来有好处，或者是他认为加班是非常必须的，这个时候他们会保持一个持续比较旺盛的关联，否则的话离职率就会变高。
还有就是我们要去了解与直线上级相不相关，观察之后发现这些下班不走进行加班的员工，他所在部门领导者的管理水平都比较高，甚至说在行业内，或者在这个专业领域中，他的地位越高，部门的勤奋程度越高，离职率就越低。
所以，如果我们掌握了很多这类数据时，也能推出一些管理结论。
比如我们为什么要去提高我们管理人员的领导力？是因为领导力越强，员工的意愿度则越高，员工就越不愿离职。从这些数据背后去看管理道理的时候，就很容易说的通了。
HR专业运营的仪表盘
相信很多HR，每个月都会去做一些HR专业运营的仪表盘，这会涉及到什么？
比如我们在做招聘的时候，有个招聘漏斗，里面一共有七个步骤，七个转化率。
我们看招聘漏斗要从七个转化率来看，怎样去把我们的七个节点提高，怎样能够把我们的招聘效果化最好。
这个部分的数据通常别人是没有不关心的。即在前面讲的三个维度，尤其是第一个维度--数量质量与结构，这里面策略和目标相关的部分，你尽可能跟你的老板、你业务部门的领导去分享。
你关心的他也关心，你落地的东西他也关心，他最喜欢的是什么呢？是那个人效仪表盘，所有的人都喜欢这个，所有的人都愿意去看效率，这个部分实际上是我们打开缺口的一个重要武器。
相关性仪表盘是我们在日常中跟业务部门来沟通，解决具体专项问题的工具。在解决问题的过程中，一点一点对他提出一些管理要求。
我经常会和HR小伙伴说，你在跟业务部门沟通时，不要让别人觉得你是个HR，你只要让他们觉得你是给他解决问题的部门的人就可以了。
如果他有任何跟HR相关的问题，第一时间想到是找你来解决，那HR的作用就凸显出来了。
但是如果你经常会跟他谈很多具体HR的专业知识，是不合适的，因为我其实也不太愿意听。
到这个阶段，包括我们现在都不再谈六模块了，我们都去谈什么BP，然后BP都在谈什么？BP都在谈业务理解了、专业胜任等。
所以，这个部分在培训中是非常难量化的，通常我怎么来做培训呢？
主要是以项目制来做培训，看到数据之后立一个项目，然后我们在这个过程中用一些激励和培训共同去完成，这样就比较好量化。
我依然会去找业务部门，他和我的这种效率提升的项目方式特别相关。
举一个效能提升的例子，当时我们在做红孩子的客服中心，持续做了四年多的客服体系的效能提升，刚开始只是一个动作，就是要求他每年人效提升的至少要在30%，如果是一年两年还好，但越往后是越困难的。
做人效提升时，遇到的第一个挑战就是被收购了，被收购之后就是五六百人的这样一个客服中心，其实瞬间就可以被一个更大的客服中心给消化掉。
因为它是一个量级的概念，很容易消化掉。
当时在南京有更便宜的人工成本，那这些人怎么办？我们是要fire还是怎么样，其实我们找到了一个特别好的指标，是当时正好是有一个小的项目在测试，我们做外呼的项目。
要知道如果是一个全品类的，比如说像京东、淘宝这样，它的单客获取成本，要远远小于我们这种垂直电商，我们垂直电商的单客获取成本是非常高的。
我定向外呼的单客获取成本在当年是25元，差不多是综合电商里的1/8；所以我们就用了外呼的人均获取成本，挽救了我们所有人。
那我们接下来要做什么？就要做我们的整个客服，全部都要去转成那种外呼型。
当年我们找了一个台湾的老师，做了两条线的培训。
第一条线的培训，是我们用培训去把所有的业务流程和制度给它贯穿下去，因为没有那么多的预算。
所以培训了之后，使我们的客服总监带着他下面的小领导们，一起把整个制度流程做了出来。
第二个培训线是我们在培训过程中去实地的看这些一线的leader们，他们是怎么去理解这件事情，他们是不是能够及时调整他们的行为。
这个过程中我们上上下下了一些人，所以这两条线做完了之后，我们整个外呼的效率提高超过30%。
到最后面临了一个很困难的问题，当时是一下子到300%，在这件事情中我们接受了一个灭顶之灾，是什么呢？
我们接到一个命令，集团要求我们缩编到1/3，但是你业绩不能下降。
有的时候我会在想，每一次你的进步，都是来源于这种不切实际的目标，又或者是你自己是想象不到的那种目标；别人给你的这种目标，看起来有点天方夜谭，但是最后我们做到了。
在我们达到目标时，其实是我们通过一些，比如说我们去做了一个叫全媒体营销的这么一件事情。当时我们就去研究，客服怎么能够提高三倍，客户到底是什么样的一种组织，我们最后给他定位成一个客户接触点。
在原来客户接触点只是在电话和互联网上，后来我们就把他发展成所有客户能接触到的网络，如微博等。
他就去做全媒体营销，我们在这个过程中，仍然给他大量的这种培训、认证，最后让他们及时具备这个技能，我们也把最好、最适合的这部分人给他留下来。
最终这个结果是我们真的是扛了起来，用1/3的人扛起了原来全部的任务，所以这种事情我觉得不能年年出，年年出的话就要崩溃了。
其实我们在当时不认为自己能做成这件事情，但是这件事情确实是跟培训是密切相关的。
文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
“盛世三人行”创建于2009年3月，北京人力资源服务行业协会副秘书长单位、北京青年人力资源服务商会副会长单位。
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