这是2018年第1篇文章
第三个字母“E”是“Engage”，投入。
“投入”只是Engage的一个释义。现实场景中，“Engage”有多种含意，包含了“从事”、“吸引”、“缔结婚约”、“保证”、“契合”、“深度互动”、“密切接触”等意义，结合当前移动互联网商业发展趋势进行延伸，甚至还有众包众筹、规模协作、参与感、扁平化、注意力经济等多元化涵义。
作为公司管理者，对内通常会关注Job Engagement（工作投入度），Employee Engagement（员工敬业度）和Team Engagement（团队向心力）。
Job Engagement（工作投入度）
关于工作投入度，用心理学家米哈里的“心流”(flow) 理论加以说明再合适不过。
心流的概念，最初源自心理学家米哈里·齐克森米哈里 (Mihaly Csikszentmihalyi) 观察艺术家、棋手、攀岩者及作曲家等时。他观察到当这些人在从事他们的工作的时候，几乎是全神贯注的投入工作。经常忘记时间以及对周围环境的感知，这些人参与他们的个别活动都是出于共同的乐趣，这些乐趣是来自于活动的过程，而且外在的报酬可能是极小的、甚至不存在的。这种由全神贯注所产生的心流体验，米哈里认为是一种最佳的体验。
如果说东方人强调的“修身”、保持“正念”从本质上讲就是个人追求心流境界的尝试，工作投入度从某种意义上则是员工在工作场景下、在组织内部所达到的心流状态。欢迎感兴趣的朋友点击下面的文章进行延展阅读。看看文章中谁的工作投入度达到了心流的状态。
点击延展阅读：每天只睡5个小时，会有一种微醺的感觉吗？
如何提高工作投入度（进入心流状态）？
1）尝试更多事情。
在为喜欢的事情努力时、当内在动机存在时，人们更容易进入心流的状态。比如“女为悦己者容”时大概较容易进入心流的状态。而只有通过实践去尝试做一件事，你才会真正知道自己对它的感受。
2）对“挑战”与“技能”做评估、匹配与调整。
当你发现一件事情充满挑战，而自己却技能不足时，应当及时学习新的技能以应对挑战；相反，当一件事情挑战不够时，适当地增加难度也能帮助我们更好的进入心流状态。
3）设立明确而具体的目标，并主动寻求反馈。
当目标越明确时，人们对于自己能否胜任就越有把握，也就越能专注和努力，而不会左顾右盼、犹豫拖延。而寻求反馈，能够帮助我们根据反馈做出及时的调整，避免反复碰壁而消耗热情和精力。
Employment Engagement（员工敬业度）
据说全球企业都在为“员工敬业度”而焦虑，包括一些500强企业。因为根据盖洛普2013年的调查，全球敬业员工的比例仅为13%，而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。
员工的敬业度指员工在主观意愿上对企业的投入程度，比如情感和知识方面，以及在客观能力上与岗位所要求的匹配度的综合，所以员工敬业度有时也被称为员工契合度。研究表明，员工敬业度每提升5%会带来1.4%的客户满意度的提高，进而使得公司的整体利润上升0.5%。
怡安翰威特将敬业员工的行为分成了三个层面：第一层是乐于宣传 (Say)，就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户，说企业的好话；第二层是乐意留下 (Stay)，就是员工有留在组织内的强烈欲望；第三层是全力付出 (Strive)，这是敬业的最高境界，就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。
如何提高员工敬业度？
经典理论一般聚焦在如上图所示的公司因素、领导因素、工作因素和汇报因素。这里我想根据马斯洛的需求理论并结合敬业员工行为的三个层面谈三个具体的着眼点，依次是归属感、显要感、自我实现。
1）增强归属感 --> 乐于宣传 (Say)
日常工作生活中我们常会遇到一些人，TA们高度认可并且愿意分享所在公司、团队的文化、愿景、使命、价值观等等。看得出来TA们的乐于宣传是自发的和发自内心的，并且以此为荣。增强归属感与提高敬业度之间的关系是充要条件，即增强归属感可以提高敬业度，提高敬业度也可以增强归属感。引入良性的竞争是增强归属感的一种方法，比如你作为公司代表队参加一个活动或者比赛等等。当年我作为公司代表参加校园招聘的时候就有很强的归属感。归属感是个颇具能量的话题。甚至连哲学的三个终极问题：你是谁？你从哪里来？要到哪里去？似乎个个都是围绕着归属感这个话题。
2）增加显要感 --> 乐意留下 (Stay)
“显要感”这个概念是我首次阅读卡内基的《人性的弱点》学习到的。书中提到：人类天性中最深层的冲动就是“显要感”。什么是显要感？我的理解是展现自尊、自信、自我认可、权利、能力以及与众不同的混合体。通俗点说就是我是与众不同的。之所以说是人类天性中最深层的冲动，是因为远古时代只有你充分展现自己的能力和实力，才有可能被同伴认可，进而更容易生存下来以及传宗接代。
增加员工显要感的前提是认识到个体之间的多样化和差异化，并制定不同的培养计划以及激励机制。还有一个关键点是让当事人增加正向曝光率，比如员工大会表彰，优秀事迹宣传等等。公开认可不仅能让他人祝贺成功者，还会起到榜样作用，而且可以让表现优异者分享经验供他人学习。获得显要感的员工更愿意留下来，并且能够正向影响其他员工。
3）助力自我实现 --> 全力付出 (Strive)
自我实现是马斯洛需求理论的最高层次需求-第五层。自我实现的前提一是前四层需求已经得到满足；二是当事人有具体的目标，但是需要个人的持续努力以及外部力量的支持。
看一个具体场景：你的员工年度个人工作目标是公司->部门->团队->个人层层分配的单向过程吗？还是双向过程，即由员工根据总体的业务目标、前一年的历史目标、行业发展趋势、自己的能力和专长等等建议个人目标，由主管根据评估后确定？后者的双向过程不仅可以体现员工的显要感，更重要的是可以激发自我实现的愿望，因为这个目标是自己制定的、为了实现自我价值。
Google的每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，这几个词合在一起被称为OKR。每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。
到了季度结束时，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。Google强调每个人制定的目标要有挑战性，所以如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定的太低。大部分情况下，大家完成的目标都在0.7－0.8左右。
当然，一个季度刚开始时的想法，和后来完成的任务可能会有差异，之前没想到的事情可能后来也做了。因此，在季度总结工作时，可以增加当初制定的目标，对于不打算完成的目标，或者已经过时不再有意义的目标，不能删除，但是可以说明为什么没有做。[2]
Team Engagement（团队向心力）
在介绍团队向心力之前，我们先来讨论一下什么是团队？我看到的最好的答案是：
Together Everyone Achieves More.
我们一起让1+1>2。
理想总是丰满的，而现实总是骨感的。前两天有一篇很火的文章：是不是外企都这样折腾？文章细数了外企内部存在的矛盾、猜忌，同事之间、上下级之间、新员工和老员工之间的关系都比较混乱，总是无法拧成一股绳，工作也无法迅速的执行到位，一件很小的事情也会扯皮，互相不配合。每个工作岗位的人都无法按时完成工作，总是有理由搪塞上级的工作安排。
团队向心力是指一个团队具有优良素质所形成的吸引力。团队向心力能够激活、唤醒并强化每个成员之间的关系，让每个成员相互之间，在交流方面、沟通方面、协作方面等，都要获得最大程度的合作，并让合作效率得到最大程度增强。另外团队向心力也是企业对外的一种竞争力，关乎企业的生存，是企业第一战斗力，关乎企业和团队的发展。
如何提高团队向心力？
1）为员工规划一个共同的愿景、使命、价值观。
企业愿景，就是企业的发展和前途，是企业行为的根本目标，是员工信心的基础来源。所谓道不同不相为谋，愿景不同展望不同，就谈不上凝聚。企业应该依靠文化建设将员工的价值观和企业的核心价值观统一起来，确保把员工的积极性激活，才能真正实现员工为企业的前程为自己的前程，团结一致、全力以赴，去奋斗！
2）为员工创造可持发展的环境。
公司在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。“不让雷锋吃亏”便是任正非先生提出的华为公司为员工创造的可持发展的环境之一。执行层面则是由股权分配，干部任命，培训机会，奖金分红等等制度来保障的。
3）考核公平透明，结果落地执行。
一方面，企业要建立一整套公正合理的考核体系，充分评估员工的优势劣势，准确分工，以人适其位人尽其责为原则，把平等、合作诉为理念，深拢人心，建设一支默契团队。另一方面，对待个人主义、消极思想者，可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则予以淘汰；而对待拥有不良品质者，则立刻开除队伍，绝无姑息余地。
[1] 百度百科
[2] 吴军：谷歌的目标管理方法
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