1.分类：实用类
2.概括：麦肯锡人思考、解决问题和沟通的方法以及一些职场感悟
3.纲要
4.拟解决的问题：如何在商业丛林中生存
一、麦肯锡人思考问题的方法1.建立解决方案
行文思路：事实——MECE——假设
流程：假设（MECE贯穿其中）→事实
①事实的重要性：
a.弥补了直觉的缺陷b.提高可信度*不要逃避事实
②MECE：相互独立、完全穷尽
列完问题清单后，检验每个问题是否相互独立，是不是解决了所有子问题就解决了母问题。得到（补充）新问题时要判别是否归属于原问题的次级问题，不是时归入末尾的其他问题。
③初始假设
流程：定义——生成——检验*假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。
a.定义初始假设
精髓：在工作正式启动之前就形成问题解决方案。
把每个议题分解至一到两个层级，从而决定你需要怎样的分析来对每个假设进行证实或证伪。
b.生成初始假设·
第一步：研究事实。在指导该从哪儿挖掘信息之前，不要对信息做大量研究。可以通过行业内出版物和专家来吸取行业内的信息（不是收集事实）
·构建流程：首先：拆分问题→发现关键驱动因素→针对每个关键驱动因素提出可行性建议其次：将这些建议分解到各个层级的各项议题中。若建议是正确的，它会产生什么问题？答案是什么？对于每个问题需要怎样的分析来证明假设的正误？↓从初始假设开始，在每个议题上进行分解，形成议题树→产生问题解决路线图
c.检验初始假设
i.是否考虑到了所有议题？
ii.是否考虑到了议题的所有关键驱动因素？
iii.是否你所有的建议都是可行的并且是可证实的？
2.探索分析问题的方法
①不要被表象迷惑。你认为的问题可能并不是真正的问题。
②站在巨人的肩膀上
③避免千篇一律，不要盲目相信直觉。“信任但要验证。”
④不要寻找事实去支撑你的提案
⑤确保方案适合你的客户
⑥初始假设并不是成功解决问题的先决条件，具有初始假设有助于组织和推进思考。找不到初始假设时，通过充分了解事实并用创造性思维将它们结合在一起，从而得出解决方案。
⑦解决不了就撤。
·遇到棘手问题时的选择：
a.对问题重新定义
b.调整实施方案
c.攻克政治难关——所谓政治就是人在为自己的利益而行动。考虑你的解决方案如何影响各个利益方，必须让他们对公司的变化形成共识。
3.其他议题
①二八法则（问题所在也是机遇所在）
②关键驱动因素钻研问题的核心，而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题。
③电梯法则：30秒内阐述你最主要的观点
④先让一部分成果可见
⑤每天将今天学到的最重要的三件事写在纸上，积累解决问题的想法
⑥不接受“我没有想法”这种回答——用尖锐的问题赶走这样的答案
二、麦肯锡人解决问题的方法
1.拓展用户
①不推销，用营销。→确保客户有需要时能想起你·从物和人两方面着手：物-书籍、媒体 人-各种场合的“业余活动”，与老客户/潜在客户保持接触
②知己知彼地规划项目平衡客户需求与团队能力，将问题一一拆分到极致并给出量化标准/具体成果，明确所需资源并向上级获得拥有这些资源的承诺。
2.组建团队
①谨慎选择成员确定选择标准，亲自面谈了解
②适当内建但最重要的是在工作过程中凝聚团队
③保持团队士气
a.多交流，了解成员对工作的想法；
b.让成员知晓工作进程
c.让成员知道手头工作的价值
d.当工作遭遇困难时，对别人换位思考，尽力感同身受
3.层级管理
①让老板脸上有光
a.尽自己最大的努力做好工作
b.当老板需要了解你所知道的东西时，简洁（经过思考后取舍内容）且毫无保留地告知
②激进策略“如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你。”要注意越权的危险性
4.进行研究
①利用前人经验，不做重复劳动公司内部资料、外部信息；外部人员对公司的了解和分析资料（人和物两个信息获取渠道）
②诀窍
a.年报
b.异常值
c.寻找最佳经验：竞争对手不会告诉你，但可以与行业里其他的人交流
5.展开访谈
①准备访谈提纲
a.需要考虑的两个层面的问题
i.你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将它们记录下来
ii.在这次访谈中，你真正需要获得的是什么？你试图达到的目的是什么？为什么要采访某人？
b.提前了解被访者（包括性情）
c.访谈流程：一般性问题（行业概况）——具体问题（敏感领域），穿插你想知道答案的问题
d.拟好提纲之后，反问自己“在访谈结束时，我最想知道的3件事情是什么？”
e.问完所有问题之后，问被访者是不是还有什么想告诉你的，或者你是否忽略了一些问题
②表示你在倾听：语言或肢体*如果你想让别人说得更多，那你就沉默一会儿。
③访谈成功的7个秘诀
a.让被访者的上司安排会面暗示访谈的重要性
b.两人一组进行访谈轮流提问和记笔记
c.倾听而非引导你需要的是开放性的详尽答案，不要问是否，要问开放式问题。
d.复述让对方判断自己是否理解了对方的观点，并给被访者补充信息和强调重点的机会。
e.时刻关注被访者的感觉不需要把被访者榨干；减轻被访者焦虑——证明访谈过程将如何惠及他们自身
f.切勿问得太多把访谈目标压缩到两三个重要问题上，要在最后一根稻草压死骆驼之前收手。
g.在访谈结束后问某个问题（利用人们的松懈，使自己不太具有攻击性）
④棘手的访谈
a.拒绝提供信息：摆出强硬的姿态；联系他们的上司
b.告诉你已经知晓的事情却不告诉你任何实质性内容的“沙包”：问其他人
c.咬牙坚持
⑤访谈结束后写一封感谢信：保存基本的感谢信模板，使用时修改
6.头脑风暴法
三、麦肯锡人推介解决方案的方法
1.演示汇报
①把汇报系统化
②努力的边际效益也是递减的，权衡吹毛求疵与其他事项的重要性
③事先和汇报对象相关人员沟通，尽力掌控汇报局面
2.用图表说明问题
①一图明一事，媒介不能压过信息。
②瀑布图
3.管理公司的内部沟通
①让信息流动起来（邮件、会议）
②有效信息的三个关键因素
a.简洁：只包括受众需要知道的要点
b.全面：包括受众需要知道的所有要点
c.系统：有能将这些要点清晰传递给受众的结构③谨言慎行，注重保密
4.与客户合作(work with client)
①让客户团队站到你这边：把我们的目标变成他们的目标
②如何处理毫无用处型和敌意型成员
a.调走，换成更合适的人
b.避开，在可能的地方利用他们的天赋，在必要的时候避免他们接触到敏感的信息。如果你知道谁是这个间谍背后的操纵者，揣摩出这个操纵者的意图——或许你可以利用它，在推介解决方案时把它变成你的优势
③让客户参与工作理解他们的打算和意图，因为客户只有认为你的工作对他们来说有意义时才会支持你。
④获得整个公司的支持不要对职位不同的人做同样的情况说明，要尊重你的挺重，向他们解释要做些什么和为什么这样做。
⑤严谨实施说清楚需要做哪些事，什么时间做，明确和细化到傻瓜都能看懂的程度。任何没有完成任务的人都要向整个团队做出解释。
三、经验与教训
1.寻找导师
2.尽力享受出差
3.重要的不是正确答案，而是思考问题的方式。
需要将问题分解，问相关的问题，必要的时候做一些合理的假设。
5.达成共识
①客户：出现问题需要你解决的组织。若你不是某种形式的咨询顾问，那么严格来说，在处理商业问题时，你就没有客户。而转化为：你（或你的组织）就是你自己的客户。
②MECE：相互独立，完全穷尽。Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
6.重要主旨+7.重构主张
一、思考问题的方法
1.整体原则：以事实为基础，将事实与信息系统化，分析问题时采用MECE（相互独立，完全穷尽），保证解决完原问题拆分后的子问题就能解决原问题（注意次级归属），并大胆假设，小心求证。
2.建立解决方案在提出初始假设时，要明确初始假设只是待验证的理论，本身不是答案。构建初始假设的过程，从搜集事实开始，接着拆分问题从而发现关键驱动因素，针对每个关键驱动因素提出可行性建议，并将这些建议分解到各个层级问题中，判断这些建议对问题的解决产生什么影响（答案是什么？），需要怎样的分析来证明假设的正误？对议题分解的整个过程会形成议题树，产生问题解决路线图。最后检验你的初始假设是否考虑全面（包括相关议题和关键性驱动因素），判断建议是否可行并且可证实。
3.相关分析问题的小诀窍
二、解决问题的方法
1.拓展用户时要确保用户在有需要的时候能想起你
2.组建团队时要谨慎挑选成员并适当内建
3.层级管理时注意让你的老板脸上有光，遇到阻力时需要越权时注意机会和风险
4.进行研究时利用前人经验和各种内外部资料
5.展开访谈前需要了解被访者；列出访谈大纲，包括所含问题和你真正想要知道答案的问题，注意不要一上来就进入正题，先从一般问题开始问起，穿插你想知道答案的（敏感）问题。访谈中时刻注意尊重和注意被访者。访谈结束后写一封感谢信。同时一些技巧可以帮助访谈的顺利进行（见大纲）
6.头脑风暴
三、推介方案的方法
1.演示汇报时要系统化，但不要吹毛求疵，汇报前与相关人员沟通好有利于汇报的顺利进行。
2.用图表说明问题，但一图明一事，媒介不能压过信息。
3.内部沟通的有效信息的特征是简洁、全面、系统，同时注意谨言慎行。
4.与客户合作(work with client)确保客户明白和接受你的意图与目标，获得尽可能多的支持。遇到客户方的麻烦成员时，躲不过就合理利用。实施方案时要将事项细化到傻瓜都能看懂的程度，任何没有完成任务的人都要向整个团队做出解释，以此保证实施的严谨。
8.已解决的问题：思考、分析、解决问题
未解决的问题：实际落地
“如何思考问题”部分是收获最大的一部分，包括整体原则、对假设的认识和解决方案的建立方法、MECE。剩下两部分“如何解决问题、如何推介方案”和一些职场鸡汤属于“道理我都懂但需要实际运用才知道有没有”的范畴，纸上谈兵容易，但有效地执行起来却很难，仅作提醒和参考用。总体来说还是比较值得一读的。
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