工作能力与不惧危机的工作热情相结合，才能取得创造性的成就。
——《创造京瓷的男人：稻盛和夫》
稻 盛 · 金 句 -113来自活法00:0007:17
1974年，是京瓷创立的第15个年头。
从那时起，直到 1975 年，因石油危机后的抑制总需求政策，经济形势低迷，京瓷连续两度决算报告均显示效益下滑。
不仅如此，公司还遭遇了“人员过剩”和“暂停加薪”的两大危机。
那么，京瓷公司是如何在稻盛先生的领导下勇闯难关的呢？让我们共同来追溯这段过往，一探京瓷发展的内在根源。
01.
寄希望于年轻一辈
在当时的社会背景下，企业接二连三地破产，大量裁员。
稻盛认为，这一年是震荡时期，堪比明治维新，“经济机制不同以往，是毫无前路可循的时代”。
公司内部，老将并无应对经验，只会坐以待毙或者东逃西窜。那么，唯有寄希望于年轻一辈。
开会时，稻盛屡屡提及领导者的精神风貌。
他对员工说道：
将明治维新推行到底的年轻人，他们憧憬着新生的日本，从不曾将梦想与现实剥离。如果他们认为因为有新选组（新选组：幕末时期一个亲幕府的武士组织）在，且德川幕府力量不可撼动，那么这些年轻人就不会挺身而出。
研究经营管理必须身处公司之中，一味地坐在书桌前翻阅资料只能得出泛泛之见，从而成为一名泛泛而谈的经营管理者。一天24小时不间断地思考才会有灵感闪现，借由这种灵感将不相干的事物联系在一起。
技术研究与开发同样如此，经受过一番锤炼，所有问题都能迎刃而解。这种工作能力与不惧危机的工作热情相结合，才能取得创造性的成就。
02.
应对订单锐减问题
“工作量锐减，如何求得生存发展？迎接冰河时代，只能依靠冻土青苔来维持生存。我们必须最大限度地减少消耗，保存体力。冷静判断，保持紧迫感，慌张而不慌乱，紧急而不焦急。”稻盛说。
他提出了如下应对策略 ：
① 增加国内订单。生产上的过剩人员调到营业部门。
② 节减经费。彻底清点基层全部资材及消耗品，不得交托部下负责 ；逐一检查模具，减少外购费用和临时支出 ；电气炉尽量只开一台，合理安排日程，充分利用；除生产车间外，其他空调一律停用。
③ 削减劳务费。无谓的加班一律取消，无关人员的加班费一刀切。
④ 探讨降低资材购入价的可能性。
03.
应对人员过剩问题
日本正是风雨飘摇之际，如果公司实行临时解雇政策，政府就会发放补助津贴，如此一来，劳务费负担也会减轻少许。
公司内部也有这种提议，而稻盛却认为这条路旨在避重就轻，将责任推卸给当局。
但是，如果不走这条路，销售额中劳务费所占的比重就会激增，1971年9月至1974年9月平均维持在15%，而之后却达到32.5%。
稻盛最终决定，一概不实行临时解雇或裁员，但各工厂事业部要将因订单减量而过剩的人员撤出。
工作量减少后，如果还保持原班人马，工作强度大为降低，车间里原本剑拔弩张一般的气氛将荡然无存，这必然导致生产效率低下，以至于订单量反弹的时候会措手不及。
基于这种考虑，生产线上只留下必要人员，其余员工成立开发部，归总务管辖，禁止进入车间。
每日晨会结束后，“预备役”人员立即去厂区内拔草、疏浚沟泥、 集中培训或者参加技术学习会。
事业部的负责人接手了这些过剩人员，虽然难以启齿，却不得不宣告“你发挥不了作用，所以出列”，而其他企业自动离职或者临时解雇已成常态，相较之下，无人对该举措提出异议。
04.
一系列新产品问世
1974年12月的领导层会议上，稻盛提出积极方案——多抽时间投入新产品，力争早日面市，以打破困局。
这一时期，太阳能电池、切削工具、再结晶宝石以及生物陶瓷（生物体内填埋材料）研制成功。
本文摘自《创造京瓷的男人：稻盛和夫》
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