商业最核心的两个变量：流量和转化交易。
这两个变量都在发生巨大的变化：第一是流量的方式变化， 从人找物变成了物也可以找人；
第二是转化的效率不断提升， 从简单叫卖到终端拦截，从电视传播品牌营销到新媒体体验营销， 从忽悠高的加价率回归到高性价比。 效率又分为二个方面，供应链端的效率提升，以及消费者变化行为的满足的效率。从路径上来看， 商业演变在世界各地遵循着相似的轨迹。
随着淘宝、京东、当当这些大型电商的崛起，随着每年双十一不断刷新的交易额，实体店必死的言论一直不止。过去十年，在线电商、跨境电商、垂直电商等各式各样的电商公司，不断在吃掉实体线下零售的蛋糕。2017年中国网上零售的交易规模达到7.18万亿。线上成天折扣热热闹闹，线下每天跳楼却门可罗雀。就像马云当年预言的那样，实体似乎真的必死了。
可是，我们发现，淘宝的九块九包邮的确让不少精品店倒闭，但是小区旁边粮油店、水果摊的老板，依然开开心心地做生意。线上一定会完全代替线下么？
2016年的云栖大会上，马云改口了，他提出了“新零售”的概念。他说，纯电商时代很快会结束，未来十年、二十年将没有电子商务这一说，只有新零售，未来线上线下必须结合起来。
你会在半夜口渴的时候上京东下单一瓶次日送达的矿泉水吗？
在这些日常的场景里，传统的电商是无法和实体零售竞争的。于是在服装门店凄凄惨惨戚戚的时候，各种连锁便利店，比如全家、罗森、7-11等，各种社区便利店、水果店、菜市场仍然欣欣向荣。传统电商对于需求满足的滞后性让这种社区一公里内的实体零售仍然大有可为。
但即便如此，生鲜市场一直是电商公司想要涉足之处。有调查指出，禽蛋类、果蔬类和肉类生鲜商品的货损率从3%～10%不等，当然，也有仅仅1%的，很了不起。但是仔细想一想，淘宝作为一款日活跃用户破亿的公司，就算只有1%，也就是100万的人买了生鲜电商，那么1%的货损率意味着1万人会买到坏东西。每天1万人买到坏东西，1年就是365万人在骂淘宝，甚至离开淘宝。这不坏事了么？
所以，在互联网的驱动下，在用户体验的优化中，供应链思维的结合下，商业业态被重构了。传统的电商在经历了疯狂的增长之后，也开始触到天花板，用户增长速度逐步下降，移动购物人口的红利基本耗尽，电商市场逐步进入成熟期，各主流电商市场份额基本维持稳定。线上流量的获取愈加困难，流量的成本变高和转化率降低也逐渐变成阻碍电商发展的困难之一。
在这个时候，线上和线下的结合就成为了时代的必然，而马云也将目光转向了“新零售”。新零售不是我们以为的那种颠覆传统的变革，它更像是一次消费体验的升级，它又是一个传统行业的“互联网＋”。
传统零售始终无法做到将顾客数据化，对于数据的收集更多集中在商品的消耗上，并不能形成每个客户精准的购物画像。而在电商上，你的每一次浏览、每一笔消费都会被数据记录下来，这样就能根据人群画像配置相应的实体店商品，形成有价值的消费者持续沟通的场景。而这个场景就是新零售区别于传统O2O的关键所在。
新零售就是要依托数据和物流，实现从客户、物流到支付环节的全链条数字化，帮助品牌围绕产品策划和研发，实现更优化的产品设计和生产。那到底该如何实现“新零售”呢？
软银的创始人孙正义有一个“时间机器”的理论，是指先在比较发达的市场开展业务，然后等时机成熟后再杀回发展中国家甚至比较落后的国家，就仿佛坐上了时间机器，回到几年前的发达国家。就像那些穿越重生文，利用“先知+经验”的金手指，抢先布局，从而获得成功。或者东野圭吾的解忧杂货铺里面的场景，在未来有人给你点拨一下，使得你知道过去20年就是买房致富的过程。
回顾整个中国的零售业，90年代的零售业基本上和美国早年的零售业一样。超级大商场的形式，一个城市有那么几个核心中心商场，比如北京的西单和王府井，上海的大西洋百货，我们河北石家庄的北国商城等等。其实就是模仿美国的梅西百货。
但近年来，发达国家出现了百货业态的全面衰落，比如美国梅西百货连续五年裁员；零售普遍出现精品店、小型连锁化的趋势，同时，便利店、社区连锁发展蒸蒸日上，比如席卷日本的7-11。而反观我们国内，北京三里屯、上海新天地的发展也反应了同样的趋势。
现在为什么有那么多人去东南亚、非洲投资，不也是因为感觉这些地方正在经历当年中国九十年代那波暴涨的机会么。“时间机器”，说白了，就是利用各地的发展不平衡，利用成熟的经验，来进行套利。
随着全球化的发展，时间机器在美国和中国之间的差距在逐步缩小，零售的业态融合的非常快。全球化零售发展趋势是存在在不同时空中，商业模式出现“跃迁”现象的，而不同国家的零售市场有大量共性的模式和趋势，因为消费习惯、文化差异、经济水平的因素的影响而又有各自的变化。但不论如何，看看他人的先进经验和历史发展，确实对我们理解和发展“新零售”有着重要的意义。
7-11（Seven-Eleven）是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团。在零售业有一种说法：“世界只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。
其实，7-11的品牌原本属于美国南大陆公司，7-11是表示营业时间由上午7时至晚上11时，后来，日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年将其引入日本。之后，美国的7-11由于债务问题陷入经营危机和破产边缘，1990年，将公司股权转让给伊藤洋华堂，自此，7-11开启了日本时代。
截至目前，日本便利店前三强分别是7-11，罗森和全家，共占据超过日本市场80%的市场份额。排名第二的罗森的创始人曾经说过：“我们罗森的门店遍布全日本，而7-11在很多地方都没有开设门店，从这个角度来说，罗森才是真正的全国连锁，7-11还称不上全国连锁。”
那为什么7-11能排第一呢？
首先，它一直秉持着“优势扩店策略”的开店思路，始终站在顾客的立场，将“又近又方便”作为自己商业的核心理念。所谓的“优势扩店”就是指，以密集的方式，建立密集的物流，从而拥有更高的效率。把一个区域打透，然后再开下一个区域，与其建立全国开10个店，不如先只在上海静安区开10个店。 这种策略使得外部竞争对手很难在局部撼动7-11在顾客心中所建立起的“便利”的这个概念。
其次，它经营能力远远高于同行。与同行业相比，2015 年7-11 日本的单店日均营业收入为656,000日元，高于竞争对手33%，体现了公司高效的管理能力。而这其中真正的原因，归功于它的自有产品和以食品为核心的商品结构。
如果自有产品占比高，那么零售商一旦去建立自有品牌，便能获取较高的毛利以及对上游供应链更好的掌控。而毛利较高也就意味着价格折扣可以更大，所以就会具有超高性价比，消费者就会很喜欢。
7-11日本目前有两个自有品牌，一个是Seven Premium，一个是Seven Gold 系列，前者的营业收入在2016年突破了10,000亿日元，其中175种单品的营业收入突破了10亿日元，已成为日本最大的自有品牌。
而在自有产品中，食品是另外一个为核心。2016年，7-11日本的食品销售占比为69%，是非食品的2 倍多，比如我们吃的饭团、便当、粥和关东煮之类的都是。这类产品的复购率高、易消耗，具有即食的特点。食品对于上班族可以说的上是刚需，也难怪有人感叹说“赢得了上班族的嘴，就绑定了他们的腿”，今天只会来你这家店，而不去其他的地方，甚至线上电商的冲击都会失效。
最后，7-11采取加盟店的方式扩张也是它能够快速发展的重要原因。7-11的加盟模式分为A类和C类，简单的说，A类就是自己有土地店面，加入7-11由公司统一管理，利润差不多对半分；而C类更像是7-11聘用的店长，但报酬比一般的雇佣形式要高。这种加盟模式既能让公司对于加盟商有强大的管控能力，又能激发加盟商的积极性。一起形成“命运的共同体”，因利益走到一起，因命运而全心全意。
日本的数据告诉我们，当日本人均GDP超过10,000 美元时，便利店进入爆发期。2015年，根据国家统计局的数据，中国人均GDP为8,016美元，天津、北京、上海、江苏、浙江、内蒙古、辽宁、福建和广东9 省市人均GDP 超过了10,000美元。如果以日本人均GDP 为参照依据的发展逻辑是成立的，那么我国已经具备了快速发展便利店的条件。
另一个方面，便利店还和社区形成的方式以及城市化人口流动有非常大的关系。城镇化的迅猛推进、不断新建的住宅小区，将城市分割成一个又一个的社区。而一些新兴社区内的商业分散化为便利店的发展提供良好的机遇。
那么便利店这种形式在中国的市场空间如何？以日本的数据为参考，我们估算，中国便利店市场至少有10倍以上的发展空间。
未来便利店的发展趋势会是怎么样的呢？跨区域并购、渠道下沉、经营效率提升，这三个趋势可能会加强。因为零售业是非常本土化的生意，各地区都有自己的本土龙头企业，广东有美宜佳，南京有苏果，石家庄有36524，直接跨区域竞争有极大的困难，所以通过并购来获得其他区域的市场是比较可行的方法。便利店这一业态在二、三线城市、乡镇还只处于萌芽状态，企业为了做深自己的本土市场，会有充分的动力进行渠道下沉。
而在经营效率方面，不管是美宜佳还是苏果，这些本土的便利店与日本便利店的经营效率当前还存在巨大差距。不过随着经济发展和物流体系的完善，未来便利店仍然有很大的进步空间。比如借鉴7-11的“自有商品占比要提升”、“餐饮食品占比要高”和“集中区域的优势扩张”。
一般来说，衡量门店效率的维度有以下几个：
第一个就是高坪效，也就是每平方米的效益，对于日本的便利店，每平方米可以做到1.1万美元到1.6万美元。我们国内大卖场的平效为每平方米1万元-1.5万元人民币。差距可谓相当之大，足足5、6倍，所以说，我们的提升空间，真心很大。
高坪效需要高水平的运营和选品，这也就涉及到了选品的高周转率。高周转率是指选取的卖品能迅速卖出，比如可乐等饮料、口香糖、早餐面包等食品，当然，还有自制餐饮便当。2016年，7-11日本公司库存周转天数只有10.1天，一年周转36次，比亚马逊还要快。
如果你仔细观察，会发现便利店的早餐和午餐，每过一段时间就会上新，有一些可能你觉得挺好吃的就没了。这是因为，那个便当不受多数客户的喜欢。砍掉数据不行的、周转慢的，同时持续研发新品，构建客户的新鲜感，是他们最常用的手段。
第二个，就是跨区域复制的可能性。为什么日本的便利店遍及全球，可我们中国的便利全却连跨省也开不出去？这可不是因为中国区域差异化大，关键问题是标准化没有做好。只有标准化做到位了，复制才有可能性。
7-11就是：“面积小、位置好、人员少、毛利高、强大的供应链、密集的销售网。”所以说，与国外的便利店相比，国内便利店在便民服务方面的挖掘力度还很弱，真的是还有很长的路要走。因为我们国内的便利连锁店，很多时候是“连而不锁、锁而不牢，大部分只是‘连名’”。
便利店作为零售的终极业态，也是离消费者最近的业态，对消费者调研、新品开发、品牌收购具有极强的指导意义。而且在获得门店密集和供应链优势后，将商品结构优化，可以向上游制造和自有品牌发展，以成就阶段性的“终极”业态。
联系客服
